打造人才生产线

作者：Marc Effron，The Talent Strategy Group主席 

公司可以像制造任何其他产品一样制造人才——使用结构化和纪律严明的生产线。

Acme Motors的CEO 坐在生产副总裁 Brad Smith 对面的会议桌旁。Brad负责设计和运营 Acme 提议的 Panther XL 轿车的生产线。XL的成功对公司未来的盈利能力至关重要，CEO 对如何生产它有一些疑问。

“Brad，”CEO 开始说，“告诉我您将如何确定 XL 的制造规格。”

Brad 自信地笑了。“我最近对其他三家汽车公司进行了基准测试，”他自豪地说，“我们将使用他们造车时用的规格！”

CEO 疑惑地看着 Brad，继续提问。“我们有足够的原材料来生产 XL 吗？”

“我们仓库里有很多钢材，”Brad 回答说，“我确信其中一些适合制造 XL。”

CEO 紧张地用铅笔在会议桌上轻敲。“但 XL 的外形和性能要求与我们的其他汽车完全不同。您有信心同样的钢材会起作用吗？”

“我无法准确预测，”Brad 回答说，“但这种钢材过去对我们来说表现良好，所以我认为我们也可以用它制造 XL。”

这位CEO很快对 Brad 的能力失去了信心，于是开始调查更多细节。“告诉我您打算如何实际生产 XL。”Brad 感觉到了寻求投资的机会。“好吧，”他开始说，“如果我们能买到那台新的金属冲压机，我们就可以把所有的钢材都用在上面。”

现在这位CEO非常激动，身体前倾。“但并不是所有的金属都需要冲压，”他厉声说，“而且生产一辆汽车肯定不止这些！”

“Brad，”他继续说，“我们绝对必须在 5 年内让Panther XL下线，否则这家公司就会倒闭。我们需要一个有纪律的、可重复的过程来制造这辆车。您能向我保证，如果我们按您说的做，我们将在五年内拥有高质量的XL吗？”

Brad 犹豫了。“我的制造团队可以提供大量资源和工具来支持制造汽车。我不确定我们还能做些什么。”

很难想象这种对话会在任何制造环境中实际发生。毕竟，我们期望负责制造产品的人能够清楚地了解其正在制造的产品、所需的原材料以及如何创建一致、规范的制造流程。

所以，如果您的 CEO 要求您描述 HR 计划将如何培养您公司的下一代领导者，您的回答会比 Brad 的更好吗？

在太多的组织中，生产领导者的计划就像 Brad 生产 Panther XL 的计划一样不稳定。这些组织没有明确定义其所需要的领导者类型。他们无法准确预测哪些当前的领导者可以被塑造成未来的领导者。他们不了解能够产生预期功能的特定操作顺序。

我们可以做得更好。我们可以像制造任何其他产品一样制造人才。我们可以创建人才生产线，使用纪律严明和一致的生产流程来培养符合我们组织严格规范的领导者。最重要的是，我们可以向我们的组织承诺，其订购的功能将按时并按预算交付。

人才生产线并不是对领导力发展的可爱比喻。这是一个用来培养领导者的、真正的、有纪律的、可重复的制造过程。它的成功要求我们像处理任何其他生产过程一样构建和管理人才生产。它还要求 HR 有意义地提高自身的生产管理能力。

一个有效的人力资源团队应该能够设计和运营一条真正的人才生产线。我所说的“真正”，是指如同汽车生产线生产汽车，人才生产线也应该生产人才。

打造人才生产线需要四个步骤：

您需要了解：

要回答的两个关键问题是：

我们也很少考虑生产过程的顺序——哪个活动应该排在第一位、第二位和第三位才能最有效地制造产品。

为确保您能够培养出您指定的人才，您必须能够回答：

为确保将您的成品到达正确的位置，您需要回答：

如果您可以肯定地回答这些生产问题，那么您的公司就可以比竞争对手更快地培养出更高素质的人才。但是，仅仅因为您建立了一条人才生产线，并不意味着它真的会运行。

当您将制造思维应用于生产人才时，它还允许您运用其他有用的制造工具。精益制造指出，将资源用于任何不为最终客户创造价值的目标都是浪费，就应该被淘汰。如果您根据该标准审核您的人才管理和领导力发展活动，有多少人可以证明其价值？

哈佛大学的 Barbara Kellerma 在她最近的著作《领导力的终结》中指出：

“对于所有投入到领导力行业的巨额资金，以及所有花在教授领导力、学习领导力和研究领导力上的大量时间，大部分的衡量标准都没有。很少有证据，客观的证据，可以证实这种大规模的、昂贵的、三十多年的努力得到了回报。”

我们可以做得更好。通过采用严格的制造方法，我们可以按照客户要求的速度和规格培养人才。创建人才生产线在我们的能力范围内，我们现在需要的只是实现它的勇气和能力。