施耐德电气：玩转招聘，如何将战略落地到实践

内容提供/张扬 | 高级招聘及雇主品牌经理 | 施耐德电气中国

内容编辑/Cindy Zhu

招聘其实就是做人岗匹配的过程，而这包括3件事情，即知识技能匹配、能力水平匹配、motivation（动机）适配度匹配。其中，动机适配度匹配还包括企业适配、组织适配、地点适配等因素。面对当前的人才市场情况，很多招聘者都遇到了不同的挑战，在我看来，这些挑战可以概括为9个字：招不到、看不上、Pay不起。为了解决这些问题，我们会说招聘战略非常重要，这确实不错，但懂得招聘的“套路”也很重要。在不同的市场环境我们需要的招聘策略与重点均有所差异，因此我从3个方面总结了招聘的“套路”，即Market Pre-study（市场预调研）、External Talent Market Sharing（外部人才市场共享）、Data Mining & Influence（挖掘数据，提高影响力）。市场预调研侧重于在新兴市场中对于人才的探寻，卓越人才共享侧重于对传统业务市场中人才的招聘，挖掘数据影响力则可以同时助力我们完成在这两种市场中的招聘工作。

与用人经理达成共识

招聘工作不仅需要瞄准外部市场，还要与本公司用人经理密切合作，发掘其招聘需求，并与之达成人才观念上的一致性。很多招聘者在与用人经理沟通的过程中会遇到各种问题，这直接导致招聘效率低下，招聘结果与实际需求错位等问题。

我在具体与业务经理沟通的过程中，借鉴了销售培训中经常使用的CASH理论。

C即consult（咨询），指招聘者首先在前期搜集大量有用的信息，同时可以看到用人经理的需求并提供咨询；

A即adapt（适应），指与用人经理就招聘工作达成一致，其实招聘的过程也是招聘者与用人经理不断协调、磨合的过程。此时，需要双方更多的适应与了解，对招聘工作达成共识；

S即sale（销售），这是最体现招聘者能力的环节，也就是要把外部市场情况与内部需求有效结合起来，当用人经理提出过高的要求时，用数据说服其放弃执念并认可我们的招聘结果；

H即help（帮助），指招聘者做了大量的市场调研、需求挖掘、数据积累工作之后，为用人经理提供有理有据的、更为务实的帮助，提高用人经理在这个过程中的体验。与用人经理沟通招聘需求可以说是所有招聘工作的起点，在与其达成合作共识之后，才能顺利开展接下来的招聘工作。

Market pre-study （市场预调研）

Market pre-study 即市场预调研。目前，我们可以看到有很多公司在VUCA的大环境下寻求着战略或业务的转型，相应地，其对人才的需求也出现了变化，从以往只招传统的“对口”人才转变为对跨界人才青睐有加。在公司探寻新业务的时候，会出现一个问题，即业务领导并不清楚自己需要怎样的人才来支持新业务的发展，而我们可以在这一时期通过market pre-study来帮助其厘清人才需求。具体来说，可以通过以下3个方面来操作：

1.定义细分领域的细分职能。

市场预调研可看成对于行业竞争对手的了解，但如果仅从公司的层面去了解其动向，我们能掌握的信息一般较为抽象，不能作为支撑招聘落实到具体操作层面的有效依据。因此，我们需要进一步将注意力聚焦于某一细分领域下的某职能。比如我们需要了解互联网金融相关的业务人才，那就可以观察互联网金融领域某一投资业务经理，并分析其具备的技能、能力与我们新业务之间的关联性，如此，才能给我们的用人经理清晰且具体的市场信息。

2.了解目标公司的总体概况。

市场预调研可看成对行业竞争对手的了解。因此我们首先需要对其业务动态有整体的把握。在这个信息高度发达的时代，信息的获取已经成为一件十分便捷且低成本的事情。我们可以在目标公司的官网、微信公众号等传播渠道上获取需要的信息。我会要求团队中的每个同事密切关注核心竞争对手或新行业中竞争对手的官方微信。很多公司在其官方传播渠道中传播一些其认为符合市场需求的信息，而这些信息中就会夹带着我们可以进一步分析并利用的招聘机会。

3.厘清目标职位的汇报线。

很多职位在不同行业中的汇报关系和层级是不一样的。同为总监或副总，他在公司中的汇报关系是我们了解其具体知识技能、能力水平的重要标尺。不仅如此，我们还要根据汇报线分析该职位所覆盖的职责范围及其与KPI之间的关联性。业务经理往往想要招到最好的人，因此会在我们招人的过程中不断抬高招聘条件，这很有可能导致最终找到的这个候选人用不起。通过分析目标职位的汇报线，可以得到该岗位具体所需的知识技能、能力水平及动机，也能进一步得到新业务领域中人员构建情况、工作内容、KPI考核方式及其与我们目前业务的关联度等信息。面对这些分析结果，业务经理更容易理解我们只需要寻找“合适的人”而非“最好的人”。

具体来看，有以下几种方法可以帮助我们厘清目标职位的汇报线：

首先，从对外部候选人的面试中获取有关公司的汇报线情况；

其次，参加外部HR相关的研讨会，在此类研讨会中搜集对手公司的相关信息；

再次，从已经招到的新员工那里了解有关公司的情况；

最后，通过员工离职访谈的机会来了解对手公司的汇报线情况。但是需注意对访谈时间点的把握，最好是在员工加入新公司之后做离职访谈，因为此时员工比较愿意敞开心扉与HR交流。通过以上4种方式获得的信息需进行进一步的交叉核查以确保其真实准确性。

4.扩大招聘范围。

人才搜索的范围正不断扩大，大部分外资企业在招聘中高级岗位时不仅仅局限于某城市或国家，而是将范围扩大至亚太区或全球。其原因在于，目前出现的新兴行业中，国内合格的候选人很少，在这种情况下需要与业务经理进一步沟通外籍人员的薪资等情况。

External talent market sharing（外部人才市场共享）

与market pre-study（市场预调研）不同的是，在市场预调研中，更强调对趋势的把握，并希望提供给业务思考新业务趋势的视角；而external talent market sharing（外部人才市场共享）瞄准的是成熟业务的人才市场，我们关注的内容更加深入且具体，也更聚焦于人才的变动。为了在成熟市场中更好地保留、招聘人才，可从以下三方面入手：

1.关注竞争对手的招聘需求，扎紧自己的“篱笆墙”。

人才获取有6种方式，即6B政策，分别为buy（招聘）、borrow（借用）、build（培养）、bound（发展）、bounce（淘汰）、bind（保留）。招聘只是人才获取中的一小部分，它不能解决所有问题，保留人才同样考验着管理者的能力，因此，保留是人才竞争的第一步。我会要求团队关注对手公司的头条、新业务、新渠道、组织人员的变动，并及时将这些信息反馈给业务部门。同时特别留意其招聘信息，在得到招聘需求后及时提醒相关业务经理扎紧自己的“篱笆墙”，关注员工最近的行为表现。

2.关注成熟市场中竞争对手的业务更新及职位调整。

成熟市场中竞争对手的业务更新及职位调整，不仅会释放出令人警觉的人才保留信号，而且我们可以从中捕捉到一些招聘信息。其在进行业务微调、组织架构调整时，必然伴随着关键人事的变动，此时，很多人会因为部门调整、领导变换带来的不适感寻找外部机会。时刻关注此类信息往往能让我们找到更好的人。

3.搜集优秀人才简历。

我们将这一项工作以KPI的形式固定了下来，每个月在管理会中提交一位优秀候选人简历，由各事业部的领导讨论公司内是否有适合该人才的职位。当然，我们会在前期对该候选人进行评估，判定他可以胜任某业务上的职位之后才会将其简历拿到管理会中。对于跨界业务来说，因人设岗往往是一种行之有效的招聘策略，但具体操作还需根据公司实际情况来定。

Data mining & influence（挖掘数据，提高影响力）

Data mining & influence即挖掘数据提高影响力，对于做招聘的人来说不是陌生的工作内容。数据的影响力主要体现在两方：一方面数据可以直接作用于我们的招聘工作，通过数据搜索，更快找到合适的候选人；另一方面，数据可以作为招聘者与用人经理沟通的有效工具。当用人经理的要求过高时，我们可以通过数据搜寻结果来说明其理想中的人才并不真正适合我们的岗位。

在施耐德，我们目前把本地系统与总部系统做了联接，并可以在系统中将数据一键导出，数据主要来自于日常招聘。我会要求所有的招聘者在面试结束后将候选人的简历数据化，即把面试中的基本信息转化为29项，如工作年限、薪资、城市、级别等，将这些信息输入系统之后就可以excel表格加简历的形式输出。不同于以往借助于猎头顾问，我们的目标不再是穷尽整个人才市场，事实上，这是一件不可能的事情。我们将精力集中于历史数据的积累，针对目标岗位、目标人群，将历史候选人的简历用29个子项进行分类、记录。一般的招聘职位在系统中是预埋好的，当我需要某一职位的人才，只需在系统中填满这29个子项即可，导出一份关于人才分布情况的报告，在这份报告中可对人才进行进一步筛选。

数据应用之一：说服业务经理

当然筛选结果可以直接运用于招聘工作，但更大程度上，我们希望通过这些数据给业务经理一个概念，即我们选定的候选人在目标人群中是更合适的。比如，当业务经理希望在南京招一个销售岗位，但是通过数据检索发现南京地区没有合适的候选人，而其周边城市芜湖或马鞍山有这样的候选人，我们拿着检索结果与业务经理沟通时就更有说服力。而且随着数据的丰富，其准确率与完整度也会更高。

数据应用之二：分析薪资架构

通过分析该系统中的数据，不仅可以看到相应职位在不同城市的分布，还可以从薪酬福利的角度得到这些职位在相应公司所处的薪酬福利水平。以前招聘者可能只看总体薪酬，即该候选人薪资为40万或50万，实际上，这一信息对我们是无用的，因为每家公司的薪酬体系均有差异。如在某些公司的薪酬体系中，基本工资较低但奖金很高或者股票期权、津贴很高。为了统一标准，我们首先要了解对手公司的薪资架构，并在系统中只保留与候选人薪酬有关的3项数据，即基本工资、服务时间、目标奖金。通过此项操作，将目标候选人拉到统一的薪酬标准上，招聘者能够有的放矢地与业务经理沟通。

我会从以下三个方面来了解对手公司的薪资架构：

首先，依靠招聘者的社交网络得到有关公司的薪资架构信息；

其次，从外部资料获取，如大部分外资企业的薪资均与mercer上的position class，即我们所说的PC值相对应。据此，我们可以推断对方会将同一PC值上的员工放在什么位置，处于哪一薪资水平；

最后，一般来说，集团公司在一个业务单元中的薪资结构比较固定，所以，我们会在早期就将第一梯队对手公司的薪资架构了解地较为详尽。

做薪资架构的调查最大的目的在于寻找衡量目标岗位价值的标准，如果缺少这一环节，可能导致在招人阶段用不起候选人的情况。因此，我们需要在前期将所有目标公司的薪资按照同一标准进行对标，这样才能用合理的薪资找到最合适的人。

总地来看，招聘是一件较为落地的工作，这个过程中可借鉴的方法还有很多，但有3点是值得注意的：第一，注重数据收集及系统维护。如果在这件事情上过于依赖猎头公司，那我们可能会因其提供的滞后信息而错过招聘时机或者选错招聘市场；第二，实时观察、记录招聘市场的动向，并将其转化为实际招聘需求；第三，与用人经理厘清招聘需求，对于某些关键或长期招不到的岗位，运用CASH理论与其进行沟通，但归根结底还是需要用有力的市场数据、报告说服其转变观念。从以上3点发力，根据业务需求为其提供更加便捷化、系统化、定制化的招聘服务，同时提供其更多的市场洞见才是我们增加自身价值的不二之选。