北京合纵科技 | 在“游戏”中开展行动学习
发布时间：2019-10-07 信息来源：智享会 浏览次数：
刘晓龙 | 人事经理 | 北京合纵科技股份有限公司
项目简介
项目背景
北京合纵科技股份有限公司的行动学习镶嵌在中高管领导力项目中，该项目中包含多个行动学习子项目，各个子项目均根据公司年度的关键任务有不同的切入点。这些切入点之一便是库存问题，该问题是中国制造业的普遍问题，也是在公司向百亿企业进军的征程中，一个长期困扰着公司的历史问题。因此，在高层的重视和发起下，该行动学习项目应运而生。
项目名称：赢在执行力
项目发起者：公司高管
项目周期：中高管领导力提升总项目周期一年，其中镶嵌若干个行动学习子项目（赢在执行力- 库存问题、生态战略、干部标准、如何提升质量等），每个子项目为期一天。
（注：本案例主要针对其中解决库存问题的“赢在执行力”项目。）
项目规模：46人
针对人群：主要包括除事业部总经理外的事业部班子成员及各职能部门的负责人，学员职级均为集团公司层面经理级以上。
分组情况：分为5个小组，每个小组9人左右。
项目目的：
1 解决公司长期以来的库存问题。
2 提升学员领导力。
3 通过具体问题来反思、改进公司的管理、制度、人才等问题。
项目流程
选题
对于公司而言，最重要的需求来源就是其在经营过程中的痛点。每个部门也会有各自的重点任务，这些重点任务均与绩效考核直接挂钩。北京合纵科技在选题时结合公司痛点和各部门的年度重点任务，从而有效避免选题不恰当的问题。库存问题不管是在公司层面还是部门层面，都是需要重点解决的问题，因此带动了从高管到学员大部分人的投入和关注。
组员分工
小组自行选出组长，并且选择一部分人作为评委，通常评委会由总监级资深人员来担任。在行动学习开展的过程中，在某个小组汇报完后，由其他小组内的评委来对该小组进行点评、阐述评分依据并打分。
游戏化的开展方式
为了让大家在开展行动学习时尽量放松、敞开心扉，北京合纵科技的行动学习以“游戏化”的方式来开展。在行动学习正式开始前，HR 会宣布好游戏规则，以“英镑、美元、欧元”积分券的方式来对学员进行奖惩。“游戏”共分成三关：第一关为现场研讨汇报，第二关为培训心得分享和课后产出实操案例，第三关为小组解决库存问题的行动学习落地。小组之间相互PK，每一个关卡均会形成积分龙虎榜、排名，并给予荣誉和一定的物质奖励。
研讨过程
1 研讨安排：行动学习开展的当天上午主要针对文化、流程、管理、人员、激励等问题授课，并结合实际案例研讨。下午则以解决库存问题为切入点进行研讨，集中研讨的时长为90 分钟。HR 在行动学习开展前会给学员提供引导案例，介绍有关库存问题的背景情况。为了促使学员积极讨论，HR 还会在开展过程中施加一定的“压力”，如：现场辅导引导、组间PK 竞争、提醒时间进度等。
2 研讨所使用的工具：
头脑风暴：头脑风暴是行动学习研讨中主要采用的工具。利用“1234”原则，学员事先制定讨论规则，每人依次发言若干分钟，尽量找出问题产生的种种原因。
“问题解决五步法”模板：该模板主要起到的作用为“催化引导”，为学员的研讨提供成果汇报的思路。
行动学习的落地
1 HR:“搭台不唱戏”
在行动学习的落地过程中，HR 既是流程专家，更是一个舞台、场域的搭建者。学员在这样一个场域中从不同的角度讨论问题、激发智慧、形成全局观的认识。HR在整个行动学习中扮演着“导演”的角色。在落地阶段，HR 需要起到跟进、监督的作用。库存问题的落地以周为单位进行考核，通过邮件、微信的形式进行跟进。当学员出现懈怠或未达到最低标准时，会实施一定的惩罚措施，如：扣除一定的薪资等。
2 学员：既是“主角”，也是“导演”
库存问题的解决与学员的绩效考核密切相关，因此学员拥有十足的动力来推动行动学习相应方案的落地，他们也是行动学习落地环节的“主角”。学员需要在落地工作开展前做一定的准备工作，如：收集相关信息。收集的信息包括：产品的库存、每类产品分别有多少、零部件的数量、分别是什么型号等，并且在收集的过程中由企业管理部、财务部的专人来跟进其数据收集进度和数据详细程度。其次，学员需要在分析完形成库存的原因后，结合前期收集的数据，针对原材料库存、半成品库存、成品库存分别处理。当学员结束本次行动学习后，便以该流程为模板，回去解决自己部门内部的问题。此时，这些学员也成了“导演”，将这个流程向自己的下属和部门推广，扩大行动学习的落地范围和影响力。
提升高管的投入度
1 高管所参与的环节
最初行动学习项目的提出、发起。
培训课程中担任讲师，讲授执行力知识。
研讨过程中担任评委，为学员提供一定的意见与建议。
落地阶段完成后对落地成果的验收和确认。
政策的制定、权限的下放和审批。
2 为了让高管更好地投入项目，HR 所做的工作
在前期设计好并告知高管在各阶段需要做的工作，分配其角色。让高管能有一定的心理准备，提前做好时间安排。
准备好培训所需要的一揽子文件：包括课件、视频等，节约高管的时间和精力。
3 高管持续投入的关键点
北京合纵科技认为，公司高管在项目中的投入度较高，关键点有两个：
公司近两年来正在梳理人才理念和战略。经过部分项目的实践和积累，梳理出了公司专门的人才方法论《营盘理论》，并明确提出“人才是第一竞争力”。因此，高管对人才培养的重视程度很高。? 对于高管而言，“降低成本、提高利润”是其根本关注点。库存问题的解决将有效地节约成本，提升利润空间，恰到好处地把握住了高管的“痛点”。
提升学员的投入度
1 现场录像
在行动学习研讨的现场公司专门假设摄像机进行录像，其目的为：
给未出席的学员提供录像资料，方便其学习。
录像储存积累下来后能成为珍贵记录，因此学员也会对自己的言行更负责。
监督现场学员的表现，防止其懈怠。
视频可以成为后期宣传时的素材，剪辑后成为宣传视频。
2 奖惩制度
北京合纵科技经过两年的探索，将人才培养项目进行系统提炼总结，建立了一套奖惩制度，应用在行动学习上的主要为：
对于表现优秀的第一名，公司会在高管的“注视”下当场及时颁发荣誉与奖励，提升其荣誉感。
采用游戏化积分制运营，表现好的学员和小组会得到较多的积分券。最终以积分券多少进行“龙虎榜排名”。
研讨时以团队为单位进行PK，最终计算团队总积分，保证团队内每个成员都能踊跃发言，提升其讨论的积极性。
每个阶段的个人和团队积分排名均在学员内部微信群公示，提升学员的紧迫感。
积分排名靠前的学员还将得到荣誉激励和外训的机会。
人才培养的总项目积分将会影响到员工在公司内的年度评优。
挑战与启示
1 挑战
库存问题是一个系统性、历史性的复杂问题，会涉及到方方面面，并受到业务流程、企业文化、管控系统、部门协作等的综合影响。通过一次行动学习，只能在一定程度上改善但很难彻底解决这个问题，因此行动学习主题的选择需要寻找更有可行性的话题，尽量避免涉及太大的公司层面。
2 启示
心法：忘掉自我，反而成就自我
不能单纯地以HR 的思维来开展工作，行动学习的开展必须站在公司的痛点上来聚焦问题，也需要结合业务实际情况和需求。在这两者之间做一个平衡，才能较好地推动行动学习。
方法：运用产品思维、爆品思维，做到“有用、有趣、有伴”，借鉴6D 模型设计培训产品
界定业务收益：搜集相关数据并定义问题 ，确定行动学习的预期目标。
设计完整体验：通过游戏化闯关任务设计，前期案例引导，课上团队游戏、组间互评互比、 课后实践落地、O2O 成绩公布等赛训结合的方式来设计完整的体验。
引导学以致用：通过布置实操作业并发直接上级，引导学员将所学应用到实践中。
推动学习转化：通过积分评比、龙虎榜排名、线上分享收获等推动学员的转化。
实施绩效支持：优秀的学员案例促进学员转化。
评估学习结果：对照目标评估成果。
做法：
立足系统，建构场域
设计项目时既要“求同”，又要“求异”。造成库存问题的原因是多方面的，实际解决问题也会牵涉到各个部门。因此要全面地去解决库存问题，同一小组中必须引入多方人员共同探讨问题，打破日常工作中的“部门墙”，此为“求异”。另一方面，为了让组员对同一个问题有共同语言，这些组员又必须是对该问题均有了解甚至曾经共事过，这样才能在讨论时有“火花”产生。HR 在分配组员时也会考虑学员之间的性格是否和谐，之前共事时是否产生过摩擦，尽量保证讨论的顺利进行。此为“求同”。
赢在执行，落实行动
落地环节涌现的案例很多，学员都争先恐后，从不同程度进行了实践、落地。通过行动学习打破了以往单纯讲课、听课的模式，学员们回到岗位后拿出部门实际问题来进行深入探讨，通过不同成员的思维碰撞、群策群力，拿出针对性的解决方案或关键措施，并明确时间节点、责任到人，去执行、去落实，实践“接地气”学习新模式，“在学中做，在干中学”，不断反思、不断实践、不断进步，构建了企业内部新的学习价值生态链。
