某500 强外资企业：做好制定培训计划的前期准备工作

业务背景

某500 强外资企业发展壮大的过程中，通过不断兼并和整合，已经有了多个不同的业务单元，这些业务单元往往拥有自己特有的工作习惯、团队氛围和组织架构，相对较为独立。这些业务单元之间虽然有着一定的独立性，但是也会进行资源共享，并遵循集团公司的相同企业价值观。在较大的企业规模之下，如何协调好各个业务单元之间、本土与全球之间、高管与员工个体之间的培训需求，是其制定培训计划的关键。

各个业务单元的培训需求协调

虽然该外资企业的业务单元都较为独立，但是其整体的培训需求不会偏离中国区的整体战略。其次，在整体性的战略框架下公司也会兼顾各业务单元规模、特性等因素，在中国区培训计划基础上根据需求调研的结果有所侧重地进行定制化，不盲目追求公司上下的“整齐划一”。最后在培训计划执行结束后，若某个业务单元的培训效果较好， 会专门进行复盘，审视该培训与发展项目是否可以在其他业务单元中推广或有所借鉴。

全球总部与中国本土的培训需求协调

该企业在培训需求的本土化上，更倾向于不改变全球总部培训的核心理念，仅在学习方式、课程形式设计上做一定的本地化调整。具体方式包括：

针对如合规等类型的课程，其授课具备一定的强制性，并且无法对课程内容做出修改。此时，可以在其中穿插部分本土案例，使其更适用于当地，增强亲切感。

针对非强制的通用技能课程，其知识点往往较为通用。为了更好迎合本土的培训需求，企业对知识内容作出本土化改进，如教学视频使用中国本土场景等。

需求调研

访谈对象及侧重点

该企业的需求调研先收集基层员工的需求，汇总后再与各业务单元负责人访谈。这样一方面可以在与管理者访谈时更为“接地气”、“懂业务”、“知痛点”，另一方面也为管理者了解一线的情况提供了另一个渠道。