SSC能力素质模型搭建与数字化人员管理的思考
发布时间：2020-01-05 信息来源：智享会 浏览次数：
的搭建对组织和人员发展有重要意义，并且值得进一步尝试和总结。为深入了解SSC 每个岗位的特点，笔者在前雇主工作期间，以项目的形式打造了细致化的SSC 能力素质模型，并为企业SSC 未来的“People Analytics”打下了深厚的基础。
该项目通过三个步骤，结合内外反馈， 详细描绘出岗位所需的能力素质框架图。
组织诊断
在建立岗位能力素质模型时，组织诊断可以帮助项目组了解组织的当前状态，除结构、文化、流程等方面外，项目组更关注员工群体的状况。项目组对员工进行了全面了解， 包括岗位、年龄、能力、学历背景、过往从业经历等，掌握每位员工现有的及可能具备的素质和能力，以此填充能力素质模型词库， 根据实际框定岗位能力素质的大致范围。
岗位分析和定性
不同类型岗位的职责职能、所在城市、熟练等级不同，团队的战略和文化氛围也各不相同，因此无法用相同的模型去覆盖团队中的所有岗位需求。为获取真实、详细的信息，项目组邀请了不同团队的人员共同参与问卷设计。项目组根据团队的规模确定参与人数，且每个团队、地域至少有一名员工参与。他们基于对自己日常工作的理解，提供所在岗位需要的软硬技能，项目组凭此信息设计调查问卷。调查问卷向SSC 全体员工发放， 每位员工可选择他认为重要的岗位技能，如学历背景、工作技巧等。项目组将结果整合， 形成第一个能力素质模型的初版。
高绩效员工对自己的工作有明晰的认识和思考，甚至对一些工作有深入探索，其寻访结果成为能力素质模型中的主体和核心部分。项目组选取每个岗位的高绩效员工，针对他们开展调研，了解其对岗位需求和自身能力的认知，为能力素质模型的词汇库划定重点、裨补阙漏，形成第二个更为精细、明确的岗位能力素质模型初版。
此外，项目组邀请关键合作伙伴（Key Partner）从组织外部的视角为SSC 提供建议，如HRBP、COE 团队等，让他们列举自己认为的SSC 应具有的能力素质，形成第三个能力素质模型的初版。
对标外部市场，确定能力素质模型
参考部分企业的SSC 能力素质要求也是模型搭建过程中的必要环节。由于大多数公司的SSC 人员能力素质模型以通用模型的形式呈现，精细化的能力素质模型寥寥无几， 因此项目组仅对单项能力的定性进行对比和参考。如F2F 岗位，项目组给出的能力项包含“客户导向”、“有效沟通”和“主动学习”， 而外部公司要求同类岗位具备“决断能力”， 项目组会考量是否应该将其添加至模型；若外部通用模型与内部结果完全没有交集，项目组则会重新审视调查维度的有效性。
经过长达四个月的努力，一个庞大、细致的SSC 岗位能力素质模型搭建完成。
SSC 人员能力素质模型的内容
未来的人才管理都是精细的游戏化管理，像设计游戏一样设计工作内容和流程， 让员工在工作中获得游戏般的体验。SSC 能力素质模型的搭建充分运用了游戏化管理思维，每一项层级的不断细分、定义，给员工发展刻画了清晰的职业路线图。员工在团队中拥有自己的赋值，随着参加培训课程、接受岗位锻炼，其工作经验不断提升，赋值不断积累，该员工可升级，挑战下一个“关卡”， 职业发展道路一览无余。
结果与结构
结果，即该岗位员工应具备的能力素质要求。如F2F 岗位和呼叫中心岗位的能力素质要求，项目组为这两类岗位提炼出相同的五个素质，这五个素质就是岗位员工能力素质模型的结果。
结构，即根据每类岗位要求对能力素质的排列顺序。即使不同岗位有相同的能力素质，其排序不同也会体现岗位的特征。如F2F 岗位和呼叫中心岗位的能力素质模型内容一致，但自第三项起，F2F 岗位的能力素质要求是主动学习，呼叫中心岗位的要求是团队合作。这是由于F2F 团队以应届毕业生为主，其需要在短时间内掌握工作所需的知识和技能；而呼叫中心团队成员多由F2F 团队转岗而来，在具备一定工作经验的基础上， 更注重快速出色的团队协作能力，在第一时间解决服务平台的问题。可见，结构不同能够反映不同岗位需求的差异，同时，各个能力项的结构关系也映射了岗位之间的隐含逻辑，为创建职业发展道路打下基础。
定义与侧重
岗位上的每个能力素质要求对应了现实的具体行为，而每位员工的理解不尽相同， 因此，项目组需要为能力素质模型中的细则进行定义。在各个能力细则之后，附有相应短语对其进行定义。定义要清晰、间接、有限， 这需要项目组选择时有所侧重，在内容繁杂、相似度高的词条间有针对性地取舍，找出能够准确、全面地覆盖能力细则的定义。
分级与归类
SSC 的每个岗位根据熟练程度入职时长，被细分为三至五个等级，每一级有相应能力素质要求。层级分明的能力素质模型不仅详细列举了不同阶段岗位所需的能力要求， 也为员工展示了职业发展的方向。员工在清晰看到自身所处的位置的前提下，能够了解下一阶段的能力框架，有意识、有方向地进行素质提升，推动自我发展。
每类岗位的能力素质的要求不同，需要项目组根据不同的岗位要求对能力素质进行归类，并能体现出相同岗位级别在不同function 的差异化能力要求，或横向对比HR 团队内部时，可能出现的级别高低差异的情况。如前雇主企业内部级别有B6、B7、B8 等，Call center 团队的专家级员工属于B7 级别，但有可能其能力素质要求只与其他HR 团队B6 级别相当。能力素质归类的结果体现了不同岗位要求的差异，同时也是团队内部岗位匹配和对比的依据。
SSC人员能力素质模型的应用
为绩效管理提供依据
能力素质模型能够为SSC 员工的绩效管理提供衡量标准，减少主观判断引起的偏颇， 用客观精确的结果为员工赋能，使其价值最大化。在绩效管理中，直线经理基于能力素质模型对员工进行评分及评分后的复盘，得到初步的员工能力测评结果；接着，HR 联合直线经理，与熟悉SSC 业务的核心内部客户、HRBP 等再次讨论，确保生成员工可接受的能力测评结果，明确其所处层级；最后， 将测评结果予以员工知晓，并对比预期目标， 让员工明确自己的能力短板，有针对性地完善自身能力体系。
员工对能力素质的评判标准和自身能力的认知会直接影响其职业道路发展，而其中难免出现误差，如员工认为自己在A 项能力已经达到2 级水平，但测评结果显示其仍在1 级阶段。这个误差如果没有及时修正，对上级经理的管理和员工自身的发展均会带来负面影响。因此，直线经理和HR 需要帮助员工明确能力素质等级划分标准，防止类似偏差的出现。
为人才发展铺设道路
能力素质模型搭建完成后，每位员工均可制定个人专属发展计划，实现组织的精细化管理。如果员工希望能够向其他团队调动， 在满足目前岗位要求的前提下，了解了目标岗位的能力素质要求，就可以通过自我发展以达到目标岗位预期，获得转岗机会。
以上图为例，红色线条代表F2F 岗位的能力素质模型，绿色线条代表呼叫中心岗位的能力素质要求。Tom 来应聘F2F 的岗位， HR 为其制作的画像如蓝色线条显示，在团队协作、学习能力和沟通能力方面，Tom 符合F2F 岗位的要求，但在客户导向、灵活敏捷方面有所欠缺，需要在未来工作中重点提升。如果Tom 希望能进入Call Center 团队， 则他需要把各项能力提升至绿色线圈，方能实现岗位的调动。
为未来人才招聘指明方向
能力素质模型为HR 清晰描述岗位职能、为公司找到合适的人才提供了依据。在此基础上，HR 可以根据岗位要求打造招聘问题库， 针对每个岗位的不同层级，均有对应的问题库，并且问题库可以实时更新。如此，招聘不再是完全开放的问答，仅凭借HR 的经验和感觉来判断候选人的资质，而是有明确的方向来引导提问，考察候选人的能力，提高招聘的专业性和有效性。由于数据有限，问题库的建设在目前仍是一个设想和方向。
SSC 人员能力素质模 型的影响及People Analytics 导向
SSC 人员能力素质模型的搭建开创了该公司共享服务中心能力素质模型搭建的先河，并推动了相关HR 团队对能力素质模型的重新思考与建设。同时，该能力素质模型在日常使用当中也得到绝大多数员工的认可， 特别是对于处于瓶颈期的员工来说，该能力素质模型能够助其清楚下一步对应的目标和需要培养的能力，专注于长远的目标，尽早从当下的困境中跳脱出来。
SSC 人员的能力素质模型是基于该企业人力资源数字化管理背景下的尝试，在短期内无法呈现一个量化的结果。但它为HR 工作者提供了一个思路，引导同行去关注自身人员的发展现状，尤其是以数据的形式关注人的变化，由Results Analytics 逐步扩展到People Analytics。在打造能力素质模型时， 我们要充分注重收集静态数据并研究，如： 与员工相关的相对固定、相对静态的信息， 例如年龄、性别、学历、工资、岗位流动、司龄、工作经验、所掌握的技能。
当我们更进一步转型至People Analytics 时，动态数据就变得更加重要，如：培训参与、个人自助、咨询案例、社交参与、加班行为等， 通过相关技术记录员工日常的工作轨迹，并且向员工本人和与其有交集的人士采集信息，然后转化为数据录入系统。最终用于建立SSC 员工的“行为习惯模型”，实现由能力素质模型与行为习惯模型组成的“数字化人力资本分析模型”，这才是未来人力资源在人员发展与数字化管理中追寻的必然道路，也值得企业HR 用更多的精力深耕细作，最终逐步实现真正的数字化人力资源管理。
