随着中国市场的快速发展，雇主品牌在人才市场上的影响力吸引了越来越多企业决策者与人力资源工作者的目光。然而建立雇主品牌可能是一项时间跨度大、成本费用高的长期工程，但企业雇主仍应认识到，有效的雇主品牌可以缩短人才招聘的时间，降低成本，延长重要员工的留任时间，提高企业生产率，对企业建立市场口碑和知名度也至关重要。一旦良好的雇主品牌形成，将能够提升企业的形象与声望，提高企业留住核心人才的筹码和能力。可以肯定的是，企业拥有人才才能拥有未来，在中国人才市场上，雇主品牌方兴未艾，大有可为。
Part1 理解雇主品牌价值
雇主品牌是公司在人力资源市场上的定位，是指其在人力资源市场上的知名度、美誉度、忠诚度。这一概念最早由Universum的创始人于1988年在瑞典斯德哥尔摩大学的一篇论文中提出。而在中国，雇主品牌的建设大致起始于2000年，IBM当年在中国开启了“蓝色之路”项目，这是外企第一次大规模走入我国校园，通过校园招聘等雇主活动去吸引学生。
2009年前后，雇主品牌的运作在国内有了大规模的兴起。作为一种雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、乃至更大范围社会群体以及潜在雇员的情感关系，企业雇主无不渴望自己的雇主品牌能从人力资源市场竞争中脱颖而出，并得到社会公众认可。在厘清雇主品牌的价值后，它的建设推广工作也将更为有的放矢。
■雇主品牌是什么“牌”
在市场营销与经营战略等领域，产品品牌与企业品牌所带来的强大能量早已为人所重视，而雇主品牌作为新生事物，与前两者相比，它打的究竟是一张什么样的“牌”呢？
HiAll | 高级合伙人 | 曾舒煜
雇主品牌与企业品牌、产品品牌的最大区别就在于对象和属性。雇主品牌的对象是企业的潜在雇员与现有雇员，它的属性是对于潜在和现有雇员的吸引力。存在区别的同时，它们之间也有着密切的联系，这一点在知名品牌上表现地尤其明显。尤其是现在的人才市场已经迎来的大量的90后的力量，在美国的一些调查中我们也能看到，宝马、耐克、苹果、谷歌这些公司凭借自身的个性产品在人才市场上获得了很多Y一代的青睐，这就是产品品牌、企业品牌对雇主品牌起到的正向影响。
马克西姆雇佣营销集团 | 客户副总监 | 李晓婧
雇主品牌、企业品牌与产品品牌三者对企业来说均非常重要，如果企业能将三者融会贯通，使它们互相支持，那么这家企业在整个社会的美誉度就会较高。
这三者最大的区别是面对的对象不同。雇主品牌面对的都是潜在人才，比如说应届毕业生、行业资深人士等等；而企业品牌和产品品牌主要面对的对象是客户、媒体、市场、消费者。显而易见，潜在人才这个对象群体从诉求、行为模式、触动点，到影响他们的因素都非常不一样。
集聘科技 | 董事总经理 | 张杰贤
严格来说，雇主品牌是企业品牌的一部分，产品品牌会关注它的目标人群即消费者的属性、特性；企业品牌则不仅仅针对消费者，它还面对社会大众，一些人可能并不是企业的产品用户，但企业依然需要在他们面前建立企业品牌。打造品牌的目的无疑是促进销售，雇主品牌目的也是同样，即促进对企业的雇主形象的销售。那么它销售的对象是谁呢？一是企业想吸引进来的人才，二是留住已经吸引进来的人才。由于目标人群不同，在雇主品牌的推广上、宣传上都存有差异。
■企业雇主VS咨询专家——雇主品牌价值面面观
比尔·盖茨曾说：如果离开了我们最优秀的20名员工，那微软将无足轻重。足见吸引和保留人才是企业健康发展的本源，而相较于企业品牌和产品品牌，雇主品牌在这方面的独特价值更不容忽视。
企业雇主说：
亚信联创 | 雇主品牌负责人 | 柏一鸣
积极的雇主品牌建设可以吸引企业的目标人才，建立优秀人才的蓄水池。品牌建设的过程是由内而外的，但是品牌标杆却是由外而内地促进了企业雇佣双方情感关系的加深。
雇主品牌的建设在招聘方面起着至关重要的作用。通过雇主品牌，向潜在的应聘者传递企业价值观、雇佣关系等全方位的信息，能够吸引更为认同企业的人才，屏蔽一些价值观念不一致的人才，减少双方不适配的风险。
腾讯 | 招聘调配总监 | 王安
对内部员工而言，雇主品牌的建设能够强化雇主与员工之间的契约关系，实现心理契约的建立。在向员工提供良好的工作、学习和生活环境的同时，为企业保留人才起到了非常重要的作用。它的直接产出不会、也无法用单一成本的上升或下降来做衡量。
对于外部的潜在员工而言，雇主品牌建设的价值主要体现在对目标人才实现有效的吸引上。腾讯连续两年获评“最佳雇主”称号，腾讯雇主品牌在职场中已经形成了良好的品牌认识度和美誉度，这是职场人士给予腾讯的高度认可，有这样的基础保障，相对而言在吸引目标人才时能够收到事半功倍的效果。
咨询专家说：
HiAll | 高级合伙人 | 曾舒煜
在我看来，对于企业来说，雇主品牌的意义与价值主要在于以下几点：
首先，公众对雇主品牌的认知度越高，企业吸引候选人的成本就会越低。举例来说，李开复的创新工厂，工作强度很大，每周工作六天，但是因为李开复本人的影响力使得创新工场在学生中很有影响力。
第二，雇主品牌的建立对于提升内部员工的稳定性、降低流动性起到非常重要的作用。比如谷歌中国，他们的员工稳定性都非常高，它在内部的员工福利、办公环境、企业文化等方面的投入都是雇主品牌建设中对内部员工很有影响力的几个部分。
第三，不少国内外的研究都表明，对于内部员工来说，雇主品牌的建设还起到了提高绩效的作用。员工更有主人翁精神、更快乐，那他的产出也就越高。还是谷歌的例子，在美国他们有专门的部门会针对员工情绪、状态的training来实现绩效的提升。
马克西姆雇佣营销集团 | 客户副总监 | 李晓婧
雇主品牌的作用由内向外散发。如果一个企业拥有很强的雇主品牌，那么员工的向心力就会非常强，会拥有较高的敬业度，直接提升了企业的生产率和留任率。从招聘的角度来看，雇主品牌建设有利于打造一个顺畅的人才通路。目前人才市场出现一种失衡的状况，人才库很丰富，但企业却苦于找不到合适的人，无论在招聘活动中花费多少精力和物力，这样的问题一直困扰着企业的HR。那么雇主品牌的创建就能很好地解决这个问题，因为它的作用是帮助企业吸引到合适的、真正想吸引的人（价值观匹配、能力需求达标），而不是如广撒鱼网般吸引所有人。
当企业不断加强雇主品牌建设，那些与企业拥有相同价值观的人才就会主动愿意加入企业，这自然就会减少“招聘拉锯战”，降低招聘成本，反而提升招聘活动的质量，招到合适的人。
刍议1：
不难看出，加强雇主品牌建设能使企业实现人才的兼收并蓄；反过来，企业的人才吸纳能力是雇主品牌成功与否的衡量标准。当一家企业的雇主品牌被成功建立及推广，它在任何渠道的招聘活动都会取得良好的效果。
Part2 成就雇主品牌
建立一个雇主品牌，主要有三个问题：Who（目标人群是谁）、What（要传递的关键信息是什么）、How（如何有效传达信息、选择何种沟通方式）。当企业雇主回答了以上这三个问题后，进一步洞悉自身特点、明确员工需求、兑现雇主承诺，并且长期坚持品牌管理，才能真正拥有行之有效的“雇主品牌”。
■定位雇主特色
一个好的雇主品牌是由内而外的，它必须拥有由内而外的、足以向潜在雇员和现有雇员展示的内在。然而不同的企业有着不同的文化，在表达方式上必然有所异同，因此每个公司都要找到自己雇主品牌的EVP，也就是雇主品牌价值定位。企业雇主需要在与内外部的目标人群实现有效沟通的同时了解到他们的反馈与需求，从而实现循环的优化，这就是雇主品牌的魅力所在。
Universum | 亚太区副总裁 | 吴岗
雇主品牌最核心的部分是定位自身的雇主品牌价值诉求（EVP），那么如何体现企业的EVP呢，这就在于雇主的价值以及雇主能给内部员工提供怎么样的职业发展。
如果我们把企业提供的职业发展机会当作产品来经营，那么年轻人和学生就是消费者。企业想把自己的形象推出去，那“产品”一定要有特色，这样才能抓住目标人群的眼球，你也才有机会与他们进行更深入的沟通。所以第一步就是了解你的目标人群，你要知道他们在哪里，有什么特质，并了解他们的想法；如果这些目标人群存在于校园内，那你就要清晰锁定你的目标院校，然后了解市场，这其中不仅仅包括目标人群的诉求，还同时包括你的竞争对手的做法，这样你才能找到差异化的、有特色的东西。
集聘科技 | 董事总经理 | 张杰贤
许多企业在招聘和留用方面明明已经投入了大量的精力和财力，结果往往还是收效甚微，这就是雇主品牌的定位出了问题。
有的企业说，我们提供良好的发展机会；有的企业说，我们有很棒的团队；有的企业说，我们的工作氛围和谐友爱；有的企业说，我们有高薪……但当我们放眼望去，能够用这些语句描述的企业也并不在少数，根本没有识别度。所以企业要学会使用差异化的语言和可识别的图像来塑造符合企业自身特色与文化取向的雇主品牌的特色，否则就会被淹没在同行之中，失去对人才的吸引力。
以谷歌为例，它的文化特点我们都非常熟悉，谷歌的价值观中有一条：“无需西装革履，也可认真执着”，谷歌的员工可以穿着拖鞋上班，但它依然在近十年中保持了在技术领域的先锋地位；同时通过谷歌的营销，我们还从各种渠道了解到，它是自由开放、技术领先、创意求精、追寻梦想的一家企。因此在面对谷歌所期望得到的顶尖大学计算机专业的优秀人才时，它就能爆发出极强的吸引力，人才都会对它趋之若鹜，这就是雇主品牌EVP在独特性与差异化上的成功。
施耐德电气 | 人力资源招聘总监 | 张宝欣
作为一个工业品牌，施耐德电气与苹果、谷歌、宝洁、IBM等的IT和快消品牌不同，这些企业即便不做雇主品牌，光凭借产品和企业的知名度就已经在大众的认知中占据了半壁江山，但对工业领域之外学生群体来说，施耐德电气的产品是他们鲜少接触的，换言之他们对施耐德电气并不熟悉，也并不了解。因此在雇主品牌的建设中，施耐德电气不愿、也不会去随波逐流地复制其他公司的模式，因为所谓的EVP就是一家企业的与众不同之处，它是非常个性化的，而当我们抓住自身的特质后，便能有针对性地展开推广项目。
施耐德电气一直致力于整合多部门的智慧与力量，全身心投入到雇主品牌的建设与推广中去，作为一家企业文化与价值观鲜明的企业，在集团的全球大方向下，我们在中国区找到了自身对雇主品牌的定位。我们要做什么样的雇主？我们要以什么来吸引和保留人才？对此施耐德电气在中国做了大量的调研，明确了解了我们在目标人群心目中的雇主品牌形象，并以调研结果为依托，进一步强化我们的EVP，希望成为对我们有兴趣的人群以及我们的目标人才心目中的最佳雇主。
渣打银行（中国）有限公司 | 人力资源总监 | 金丽华
每个企业都有自己独一无二的雇主品牌，它来源于企业自身的特质，面对人才市场的竞争，企业更加需要挖掘自身的核心雇主价值，找准在人才市场上的定位。渣打银行的核心是Here for Good，我们清楚地告诉那些致力于在金融行业长期发展并且有志成为银行业“全球商业领袖”的优秀人才——“我们是谁？我们有什么不同？我们能给你什么？”我们做的每一个决定或是人才战略，都是围绕着这个文化开展。
■塑造内部雇主品牌——强化感知、内容为王
内部雇主品牌的一个关键组成部分是研究雇主吸引员工对公司投入感情、智慧和承诺的程度。企业针对员工生活、成长和发展的需求做出相应承诺并不断予以兑现，让他们感受到可见的“真实”，便能实现内部雇主品牌的良性循环。
腾讯 | 招聘调配总监 | 王安
内部员工的感受是很直观的，他们会知道企业到底是只喊口号还是做了实事。因此如何提升内部员工对雇主价值主张的感受，是建设内部雇主品牌非常核心的一点。
腾讯在帮助员工成长上做了全方位的规划，在工作上提供轮岗等全方位锻炼机会，促进员工的成长，辅以薪酬福利方面良好的配套措施。以福利和培训为例，腾讯自2011年起，根据自身员工群体较为年轻的特点推出了“安居计划”。它主要针对腾讯基层员工，为工作满3年、工作表现良好的首次购房员工提供最高30万元的免息借款，帮助他们实现安家置业的梦想，目前已有千余员工受益。再有，腾讯在2007年就成立了国内互联网企业的第一所企业大学---腾讯学院，为员工提供了多技能培训的广阔空间，为面对今后的工作挑战做好准备、打下基础。
施耐德电气 | 人力资源招聘总监 | 张宝欣
就内部来说，施耐德电气将主要力量集中在人才的培养发展上，以实现对员工的保留。我们认为，即便是在外部所做的投入，对内部员工也必然会产生影响。施耐德电气在外部的品牌价值提升了，内部员工自然更有自豪感和归属感，对于员工保留势必能起到正向的激励。同时，内部员工的培养、保留、成长等方面的成功案例都是我们对外推广的基础。以施耐德电气内部员工的培养保留为例，施耐德电气在人才方面投入了大量的人力、物力和财力，针对内部员工开展了许多项目，举例而言，每一层级的经理都有相应的人才储备计划，还辅以大量的学习发展项目，形成了一个源源不断的人才梯队；同时，我们向不同群体提供特定的能力培养计划，帮助他们获得不同方向的个人发展。
此外，我们还一贯鼓励内部员工的轮岗，他们可以申请与原岗位并无关系的其他岗位，而一旦内部有职位出现了空缺，那么内部员工享有优先申请权。以HR部门为例，我身边便不乏原本从事培训或市场工作，后对HR方面产生兴趣，并在轮岗中寻获新的职业发展之路的同事，而我们现在市场部的主管，他也并非是市场营销专业出身的。这样的例子在施耐德电气比比皆是，哪怕他们此前并无相关的工作经验与教育背景，只要提出申请，都能获得面试的机会；在与HR面谈后，如果的确有潜力，那么施耐德电气愿意付出时间和精力去培养他们。在施耐德电气，有一个十分重要的KPI，用以评估各级领导人员手下有多少人才被流转到其他职位发展了，他们又接收了多少从其他部门流转来的人才。可以说，施耐德电气始终是从公司的整体层面出发，不断激励员工参与这一机制，让员工在内部“动”起来。
亚信联创 | 雇主品牌负责人 | 柏一鸣
从内部而言，雇主品牌的建设与员工的激励和对公司的感知有关。雇主品牌的影响体现在员工对公司的信心。我们是一家拥有阳光文化，不断发展壮大着迅速国际化的企业，也是一个愿意与员工进行不断沟通的企业。我们设立有员工内部推荐的渠道，我们重视每一位员工为公司做出的努力，因此我们格外重视这条内部推荐的渠道；此外，我们在包括新员工入职的欢迎邮件、员工离职的感谢信等方面加入雇主品牌宣传内容。
渣打银行（中国）有限公司 | 人力资源总监 | 金丽华
在渣打，我们有针对员工的贴息计划、学习发展基金，以及医疗保险计划，力争从福利上让员工感到舒心。每年直线经理会和员工探讨当年的发展计划，配合“70-20-10”的学习发展理念，支持员工更好的学习发展，在工作上安心。当然，不同发展阶段的人才对雇主的诉求会有差异，针对渣打员工年轻人较多、女性员工较多的组成特点，我们以这两大人群的需求为例推出如下举措：
年轻一代：晋升与成长空间是跨越不同层次人才的共同诉求，尤其年轻人，他们更关注“薪酬福利”、“培训机会”等。我们重视如何吸引并让年轻人的能力得以发挥，以培训和挑战性的工作吸引、发现人才。我们对于不同阶段的员工推出相应的培训项目。对于刚加入工作的培训生，我们会给予很多轮岗的机会，包括海外轮岗，并且让导师和伙伴给予更多的职业发展上的建议。他们更会参与到银行最核心的项目中，获得快速学习和发展的机会。对于前线员工，我们有为期一周至两周不等的脱产培训，让他们完全熟悉金融产品及合规条例，并且了解银行的各类流程，其中也有情景训练，帮助员工更好的适应销售环境。对于新上任的经理，我们有专门设计的领导力培训课程，周期长达一百天，让刚刚上任的管理者掌握各类管理技巧和理念。
女性员工：比男性员工相比，她们更加关注“工作与生活的平衡”，因此在中国我们设有女性发展联合会，致力于帮助女性员工在更好地发展自己的事业同时，也能实现家庭的平衡。比如定期举办亲子教育及两性沟通的讲座，邀请女性高管分享成功经验，我们甚至有专为女性高潜力人才设计的女性领导力培训课程。
■构建外部雇主品牌——深入校园、因趋而动
根据Universum的权威调查结果，不管是国企、外企还是民企，雇主们无一不在校园方面投入大量精力。针对如今Y一代的个性特点，企业愈发侧重以校园内的雇主品牌活动来实现外部雇主品牌的建设推广，并实现求才引智的目的，外部雇主品牌的建设也由此出现了新的变化趋势。
趋势之一：竞技、趣味、社交、互动
HiAll | 高级合伙人 | 曾舒煜
随着Y一代开始成为招聘的目标人群，雇主品牌的建设开始呈现了一些新的趋势，其中最为核心的趋势是游戏化，它的本质就是更互动、更娱乐，契合Y一代对“改变世界的使命”的期待。游戏化有几种方式：一是竞技性，去年我们为腾讯策划了编程马拉松，这个概念在美国是非常流行的，学生通过在线克服技术难题的挑战，然后与腾讯的人员合作进行48小时的封闭开发，这种方式最终确实取得了良好的反响，吸引到了很多高质量的人才加入。二是趣味性，陶氏化学的案例中我们就采用了在线趣味问答、拼图的方式。三是社交化，Y一代喜爱结交兴趣相同的朋友以及同龄的牛人，因此现在很多雇主品牌活动都会采用组队的形式进行。
在某世界500强企业的案例中我们可以看到，虽然该公司在中国已经有了十多年的校园招聘经验和历史，也在学生群体中享有很高的知名度，但它的招聘模式一直比较传统，缺乏与学生之间的互动。尤其它是一家典型的B2B企业，知名度虽高，但学生却普遍缺乏对它的深入了解，这样一来它所渴望的优秀人才便很有可能选择进入其他企业。因此我们的为它打造雇主品牌时的目标就明确了，不仅要传播它的企业文化与理念，更要领导校园招聘市场，提前筛选和锁定精英人群。
我们不难发现，如今的Y一代热爱互动，他们习惯利用各种网络手段分享自己的观点，注重自身的体验并且渴望成就感，但在过去，包括这家世界500强企业在内的很多大企业让他们觉得缺少亲近感，沟通也不够深入。为了改变学生们的这一印象，我们做了如下工作：开放活泼有趣的线上平台，与学生进行实时互动，其中包括企业参观机会、HR一对一指导、大礼包等；在全国五个城市以世博会游园的形式，设立该企业的业务部门展台和招聘计划展台，开展大型的千人开放日活动，加强深入沟通。
这些活动辅以微博现场报道等网络手段，取得了异常突出的宣传效果。项目启动三周后，在没有线下宣传介入的情况下，2011校招简历数量与质量都得到明显提高；而在Universum后来公布的2011最佳雇主排名中，该公司在工科理想雇主中排名位列前五，相对有很大上升 。
趋势之二：新媒体、产学研，立足校园增纽带
马克西姆雇佣营销集团 | 客户副总监 | 李晓婧
马克西姆的SRM（SOCIAL RECRUITMENT MONITOR）工具显示，结合社交媒体平台推广雇主品牌的企业，与粉丝互动性更强，粉丝的活跃度与粘性更强。因此，有效地利用社交媒体平台也是加强雇主品牌的方法之一。
腾讯 | 招聘调配总监 | 王安
随着几年来在雇主品建设工作上的一些经验积累，腾讯在2012年开始提出了“腾飞梦想，引领未来”这一雇主品牌理念，并进一步提炼出了腾讯的招聘哲学：“寻找有梦想、爱学习的实力派”。今年我们将继续围绕核心，将关注重点放在应聘者的体验上。
首先我们推出了微信的官方招聘平台，学生可以通过这个官方账号查询到自己的详细的应聘进程，非常便捷。同时我们还能在微信上及时公布我们的招聘信息，企业与应聘者之间的互动性和信息处理的及时性都表现出了良好的体验与感知。具体来说，应聘学生通过腾讯的微信招聘平台，可直接连接我们的后台数据库，了解到他的应聘进展与情况，交互界面非常友好。此外，我们在微信举办过不少极具参与性的活动。例如今年春节期间，我们举办了“春节送红包、春节送offer”的活动。腾讯的一系列做法给予了应聘者一种全新的招聘感知。在以前，找一份工作首先需要通过各种渠道发布你的简历，整个作业流程都比较传统；现在通过微信发布的办法使得交互性更强了，这也是腾讯的特色所在。
其次，我们对现场招聘会的形式进行了改革。以前我们所看到的招聘会现场都是人山人海、嘈杂不堪，不仅应聘者感受不佳，面试官也不一定能找到目标人才。现在，腾讯采用了“预约面试”的办法，先获取一些候选人的简历，主动接触人才方，然后与他们约定时间，再配置面试官，整个过程井然有序，让候选人感受到腾讯对他们的关注和尊重。
我们从2012年起还进行了许多新的尝试，例如腾讯校园编程马拉松大赛，这在技术专业学生中间有很好的反响。这一活动先在学生中通过线上初赛与复赛筛选出出线群体，然后腾讯会给这些同学配置产品设计师、在两天一夜的极限时间中开发出一款产品。今年这个大赛的主题更与公益相结合，吸引了更多优秀学生的参与。目前，全国各分区的复赛已经结束，从中我们看到了很多很不错的想法和创意，最终他们的产品和创意会帮助到真正有需要的人群，这就是一件很有价值的事。
在校企合作平台上，我们也进行了相关的一些活动。例如我们在高校投放奖学金等。在腾讯看来，雇主品牌建设的目的不是孤立的、单一的，相反，它有着良好的可见产出。以校企合作为例，我们有两个较为重头的项目，一是腾讯奖学金，二是联合实验室。
腾讯奖学金：自2008年起，腾讯开始携手国内具备人才及学科优势的知名高校，设立“腾讯创新奖学金”，对在计算机、美术设计、新闻传播等相关领域综合表现优秀的大学生给予奖励。现在腾讯在奖学金方面投入累积超过1000万元人民币。截止到去年，腾讯已经支持了包括北京大学、清华大学、复旦大学、上海交通大学、哈尔滨工业大学、中山大学等在内的国内十余所一流名校。这些获奖的学生大都在各自专业领域的外文核心期刊发表文章，或在国内外著名大型专业竞赛（如ACM等）名列前茅。
联合实验室：腾讯的研发管理部和许多高校有着深入的合作，联合实验室便是其中之一。2010年底腾讯就与清华大学共通建立了联合实验室。
联合实验室将以“科研合作、人才培养、学术交流”为三大合作方向，真正实现产学研的一体化。
此外我们还有创新班、联合办学等等项目，这将使腾讯与各大高校的关系更加紧密，在建设雇主品牌的同时也能在科研、人才等方面实现多产出，并转化为商业的应用。
施耐德电气 | 人力资源招聘总监 | 张宝欣
在外部，我们最大的优势是提供了大量的就业岗位，这本身就是一个极好的宣传——不仅是文化、不仅是人才培养、也不仅是机制，最重要的是我们能给人才“机会”。施耐德电气每年都会进行大量校园招聘活动，每年提供的岗位最高可达700余个，从中也能看到我们作为雇主的诚意。当然，与校园的合作只是雇主品牌的一部分，也是校园招聘中最基本的一部分，除却校园宣讲会这样的形式之外，我们还开始强调“GO Deep”的概念，也就是要深入到学生群体中去。目前施耐德电气在中国大约有20多个联合实验室的合作，还有包括校园俱乐部在内的多种其他合作项目，同时我们还积极参与到了一些教育部的定点合作项目中，以此进行人才的培养。
在招聘形式方面，施耐德电气也变得更多样、更丰富，大大增加了线上、线下相结合的宣传模式，比如通过与学生的小规模群体座谈来建立起与他们的亲密关系。除了传统的校园媒体的宣传之外，我们也加入到了新媒体的尝试中去，从2011年开始，施耐德电气开始采用微博、微信等通过社交媒体的新型招聘办法，吸引到了很多“粉丝”和团体，此外HR部门还与市场部积极协作，推出了包括视频宣传在内的一些“病毒营销”的尝试。
另外，我们还从内部寻找员工代表，让他们回到母校，参与到校园宣讲与招聘中，用纪录片或者讲演的方式介绍他们在施耐德电气的成长故事，这些“学长”、“学姐”的现身说法，对于在校学生而言是亲切且具说服力的，也对我们的招聘起到了非常好的作用。
■对症下药，解决雇主品牌挑战
雇主品牌推广的最大挑战并不单单取决于人力资源部的品牌营销技能，更需要获得高层支持、保持团队协作，方可在竞争激烈的人才争夺战中
高瞻远瞩、占据优势。
1、高层支持与内部沟通：
Universum | 亚太区副总裁 | 吴岗
在雇主品牌的建设过程中，有一点是非常关键的，就是要得到最高管理层的支持，而不仅仅只是在人力资源部门闭门造车。雇主品牌的最终目的是要为企业的业务发展提供帮助，将最合适、而不一定是最好的人摆在最恰当的岗位来实现企业健康、长远的发展，所以当你在运营、开发雇主品牌时，能否获得管理层的大力支持就显得至关重要了。
以能源行业某国际知名企业为例，他们在全球范围内推出了一套EVP，但他们并未立即将这套EVP在中国区推行出去，而是首先做了一个本土化的工作。我认为，不仅是外企，对于国企、民企而言，“接地气”也需要成为企业的重要关切，换言之，在企业定义、推广雇主品牌以及之前，必须在企业内部落实清晰的规划。当时，Universum在项目伊始就立即深入了企业内部，在管理层中挑选核心人员或主力部门，以他们为基础，我们与这家企业成立了一个“雇主品牌委员会”。该委员会中不仅有HR部门的代表，还有市场部、公关部、业务部等多个部门的代表直接参与其中，可以说是贯穿了整个企业的核心管理层。在此过程中，所有的雇主品牌方案，包括本土化、未来计划、落地实施、成本投入等一切都围绕着委员会的决定产生。如此一来，在雇主品牌建设上就能获得许多直接的、可操作性强的具体项目。任何计划与投入都会获得良好的内部协调，兼顾了HR与其他部门的不同角度，对雇主品牌这一长期战略而言更有裨益。
施耐德电气 | 人力资源招聘总监 | 张宝欣
集团对中国区的本土化工作投入了大量的支持，让我们获益颇多。施耐德电气中国区总裁是土生土长的中国人，他是典型的在施耐德电气成长起来的人，这在世界500强中是极为罕见的，实际上施耐德电气也是第一家在中国区采用本土中国人作为总裁的世界500强企业，当时也在社会上造成了极大的轰动。此外，我们的集团CEO目前已举家定居香港，他也经常前往中国区，关注我们的发展，因此从我们的机制上便给到了业务领域、人才战略、业务成长的助力，同时也是对雇主品牌的一个助力。从这个角度来说，雇主品牌一定是从上至下的，它必须获得高级领导层的大力支持，如果没有高管层在人力、财力、精力等多方面的大力支持，施耐德电气不会有现在的成绩，如果只是追求一蹴而就的短期效应，那只能是昙花一现。
我们在雇主品牌上是一个跨部门的团队在合作，而不是单一的部门，涵盖了公司的宣传、产品、公共关系、人才等多方面的问题，因此我们公关、HR、市场部等等的同事都参与其中。我们会制定3-5年的计划，制定每年的优先目标，把有限的资源投放在统一的优先级上。当我们的身影不断活跃在校园和社会，我们都是在团体作战，并在联动的同时有着良好的分工，不同的团队有自己的职责。
2、成本控制：
马克西姆雇佣营销集团 | 客户副总监 | 李晓婧
我认为雇主品牌建设本身就在为企业进行成本控制。在雇主品牌方面投入越多，那么在人力资源其他方面的花费就会越少，比如招聘、人才保留、员工激励等等。雇主品牌会为企业带来许多无形资产，使企业得到长期的回报。基于这一点，我认为不应该对雇主品牌建设进行成本控制，而应该投入更多的物力和人力，使它很好地被建立及维护。
3、HR的市场嗅觉：
Universum | 亚太区副总裁 | 吴岗
雇主品牌会涉及到HR Marketing这一核心概念——你不是HR，也不是Marketing，而是一名HR Marketing，未来将有越来越多的公司逐步关注这一人力资源营销方面的技能。如果将雇主品牌建设的投入与快消行业作比较，我们会发现其中的相似之处，它们都无法脱离市场营销，且有很长的“产品线”，大量的广告需求和长期的维护、更新，这无疑需要专门的人才去从事这项工作。你要跳出HR的传统技能，不仅要了解市场、了解消费者、了解目标人群，同时也要了解当下市场上的竞争现状，以及公司所处行业的业务现状；市场在变，人才也在变，你公司业务的现状也会变化，所以随着这些不同的变化，你要设立一套系统化的指标，做好定期评估，这样才能随着现状的变化对雇主品牌进行及时的、灵活的更新和微调，它需要的是概念升级，还不是彻底地改头换面。
HiAll | 高级合伙人 | 曾舒煜
HR部门不像市场部，它是以品牌、以传播为导向的部门，HR的考核指标是与最后招聘的成效直接相关的。因此企业在做雇主品牌时就需要结合企业当前的实际情况，而不是跟着潮流看别的公司怎么做我们就跟着依样画葫芦。从长期来看，企业都渴望打造一个卓越的雇主品牌，但是在短期目标中就要侧重寻找到目前的招聘难点，这样才能对症下药。
4、激烈的市场竞争
亚信联创 | 雇主品牌负责人 | 柏一鸣
外资企业虽然将雇主品牌的概念带入了中国，但随着全球经济环境的变化，我国的民族企业与国企正在快速发展壮大，他们在人力资源以及品牌的投入方面都不断有所增加；同时他们也掌握了新的方式、方法，也更了解中国人的需求，因此越来越多的民族企业与国企进入了最佳雇主的榜单，甚至超越了外资企业。
此外，据我了解，现在不少外资企业在中国的投入并不特别多，虽然他们的品牌体系很成熟、完善，但在许多时候，他们的决策都需要听命于总部，因此那些在中国的外资企业的品牌负责人并没有太多的话语权。相较他们，本土企业在雇主品牌的建设上，操作会更灵活，这就是我们的优势。
施耐德电气 | 人力资源招聘总监 | 张宝欣
随着中国经济的快速发展，我们很欣喜地看到，如今国企、民企都开始在雇主品牌上出做了投入，在Universum的最佳雇主榜单上，前十强中外企所占的份额越来越少。早些年，只有外企宣传雇主品牌概念，现在本土企业也越来越关注于此，这是值得高兴的一件事，也是一项挑战，因为它使得外企能够不断去寻找到你存在于人才市场上的雇主品牌价值的意义。
就施耐德电气而言，我们依旧将紧紧围绕自身的EVP，将我们的投入着眼于“人”，看重一切与“人”相关的方面，我们几十年来潜心关注人才的培养、发展与保留，而不是因为我们要做雇主品牌才关注人才，这是施耐德电气无可复制的“特性”，也是施耐德电气能够持续发展的重要原因之一。
■群雄逐鹿，中小企业雇主如何脱颖而出
随着全球经济环境的变化，我国的民族企业与国企正在快速发展壮大，并在各类权威最佳雇主榜单上表现出色，但除了这些大型企业与集团之外，中小企业是否也能建设自己的雇主品牌呢？
亚信联创 | 雇主品牌负责人 | 柏一鸣
对于中小企业来说，如果有讨巧的新奇创意，他们也能够打造自己的雇主品牌，就像“微信”的公共平台广告上所说的那样：“再小的个体，也有自己品牌”。无论大公司还是小公司，品牌都非常重要，只是前者在品牌建设上会更容易，但并不是说小公司就没有能力去做，重要是要细分他们的目标群体。
集聘科技 | 董事总经理 | 张杰贤
在“自媒体”时代，人们拥有更多发声的渠道，中小企业也更应该去关注雇主品牌的建设工作，毕竟它们的招聘困难远远大于那些大企业、大集团，过去中小企业并不太关注雇主品牌，也不太了解如何打造雇主品牌，但现在我也欣喜地发现，它们逐渐开始利用“自媒体”时代的工具，开始了雇主品牌推广的基础工作。中小企业可以抓住自己机制更为灵活的特色，打出“更多学习，更多成长”的旗号，吸引渴望获得快速晋升和快速成熟的人群。
HiAll | 高级合伙人 | 曾舒煜
每家公司的目标人群不一样，比如谷歌会需要清华的人才，但像用友软件这类的企业可能就不一定需要清华的人才，北京科技大学的学生对他们来说就足够了。最佳雇主的排行榜的意义只是一个参考，对企业来说最重要的是如何有效打造雇主品牌的方式。
以远景能源的雇主品牌项目为例，它是典型的中小企业，虽然成立时间不长，但是在清洁能源行业有着很快速的发展。当时他们希望吸引到清华、北大这样顶尖高校的学生，但我们发现这些顶尖高校的学生中，有些人偏向于追求安逸，渴望大公司的稳定生活；另外一些人则非常渴望快速的成功；把握了远景能源的员工对待创业的狂热与执着的特点，我们为他们雇主品牌提炼的EVP就是“寻找梦想的偏执狂”，这句话来源于英特尔的一句话：“只有偏执狂才能成功”，在校园活动与宣讲中我们不遗余力地将这个概念贯彻始终，就自然地将“偏向安逸”的学生族群撇开了，最后远景当年的校园招聘也是取得了良好的效果。
刍议2：
建设雇主品牌需要谨记它的本质是为企业的招聘与留任发挥作用，而不能片面地将其理解为争最佳雇主排名。同时，若要真正吸引人才，还是要看雇主能为人才提供什么，这不是仅仅靠强大的产品品牌和企业品牌就能做到的，它需要长期的不懈投入与对市场新形势的理解和把握，这也是为何雇主品牌会成为一个单独的、重要的企业战略的原因所在。
Part3雇主品牌的管理与维护
雇主品牌效应是企业雇主在人力资源市场，乃至产品市场上宝贵的无形资产。如果将雇主品牌比作罗马，那来自员工与社会的双向认同便是奠定这座“永恒之城”的重要基石。
■对员工：透明公开、倾听心声
任何雇主品牌都首先需要从内部来挖掘，如果企业所做的承诺连内部员工都感受不到，那显然也不可能在外部推广中获得成功。
马克西姆雇佣营销集团 | 客户副总监 | 李晓婧
雇主品牌本身出现危机的情况并不多见，但是它与企业品牌、产品品牌密切联系，因此一旦当公司其他方面出现危机，它也会受到牵连。
此时企业必须做到“诚实”及“透明”，要将企业面临的状况真实地告知大众。同时这也考验企业雇主品牌对内建设是否成功，如果员工凝聚力和敬业度高，他们在危机的时候会成为最好的危机公关大使。曾经就有过危机时刻员工自发站出来捍卫企业声誉的案例。
腾讯 | 招聘调配总监 | 王安
从内部来说，我们每年都会委托独立的第三方公司开展员工的敬业度和满意度的调查，全方位、多维度地围绕员工的成长、体验等，做出员工对企业认可度的反馈。由此，我们能将调查结果作为员工是否愿意长期在腾讯发展的重要判断依据之一，同时对企业存在的不足进行改善，进而完善雇主品牌。
在外部来说，腾讯同样有着自己的方法论。首先，获评权威的外部机构的最佳雇主奖项是对腾讯雇主品牌建设和努力的肯定。另一方面腾讯还会委托调研公司根据我们对雇主品牌的诉求和定义做相关的调研，对比以往薄弱环节的指标是否发生了变化和改善，有哪些措施是起到促进作用的。
施耐德电气 | 人力资源招聘总监 | 张宝欣
施耐德电气关注每一名员工的心声，员工满意度的得分已经成为了KPI，作为一个大规模的企业，有时管理者并无法及时获知员工的需求，那我们就给员工机会向高层发声，说出他们想要的是什么。在每次调研后，我们都会与之前的得分做比较，看哪些方面是有了进步的，哪些是要保持的，还有哪些是要再改进的。因为我认为雇主品牌的成功与否取决于雇主是否能倾听员工的心声，是否关心他们的真实感受与需求；即使企业能将自身很棒、很亮眼的产品宣传推广到外部去，那也只是一个公司品牌或产品品牌，而不是一个真正的雇主品牌，雇主强调的是对人的贡献、对人的关怀。
我们关注员工，但不仅仅是员工的薪资，更多的是公司对员工的重视、培养和机会。针对员工的诉求，施耐德电气每年施行许多员工的健康计划，比如今年推出的“乐乐健康”，因为我们越来越发现员工存在亚健康状况，对工作生活造成了很大的影响，比如超重、高血压，还有很多人因为不健康的生活方式造成了身体的不适。“乐乐健康”是一个全员的项目，首先我们号召全员减重，公司提供很多的健身设施，还有羽毛球、长跑等运动俱乐部，我们还发起了全国的运动比赛，首先在北京、上海等赛区决出赛区冠军，然后再进行全国总决赛。此外在每年员工的体检后，我们会专门邀请医生来为大家解读体检报告。
■对社会：做我所能、全心回馈
企业作为社会的一员，对社会责任的承诺和履行将直接影响企业的雇主品牌。参与公益的企业更易获得社会广泛认可，并为企业雇主品牌形象起到很好的辐射和带动作用。
腾讯 | 招聘调配总监 | 王安
腾讯一直在企业社会责任方面投入大量心力。今年6月26日就是腾讯的“公益日”，腾讯的高管都会现身说法，讲述他们的公益心得。此外腾讯的员工每年都享有一天的“公益假”，员工可以在工作日请一天假投身各种公益活动，公司不会对其做出任何考勤制度上的处理；我们还有申请支教的机会，在我的团队中马上就有两位同事要前往贵州的偏远山区支教，这一切都是由腾讯的公益慈善基金会与志愿者协会在牵头，目前腾讯公益慈善基金会已经累计相关捐赠达5.8亿。
渣打银行（中国）有限公司 | 人力资源总监 | 金丽华
渣打从自身业务特点出发，提出公司在可持续发展策略上的三项优先重点领域：促进可持续经济发展、做有责任心的企业、回馈社会。
促进可持续经济发展：作为金融企业，渣打银行首先关注的重点领域就是通过金融服务，支持实体经济，促进可持续经济发展，包括小额信贷、支持中小企发展、支持中国企业走出去。
做有责任心的企业：在渣打银行看来，除去金融企业的特性，企业社会责任还包括提供就业、支持员工的可持续发展、节约能源、提升效率；带动上下游供应商就业与发展。
回馈社会：渣打银行积极鼓励员工参与志愿者行动，并且给予每位员工每年3天的志愿者服务日带薪假期，积极鼓励员工参与志愿者行动，奉献时间、技能和经验，服务业务经营所在的社区。在具体活动上，我们关注于健康、青年和教育，通过“看得见的希望”、“关心艾滋行动”、Goal项目，以及金融理财项目以帮助解决当地社区所面临的挑战。
施耐德电气 | 人力资源招聘总监 | 张宝欣
施耐德电气深知，一家企业能否在一个国家做好企业公民，对雇主品牌的影响是非常大的，因此我们一直将企业社会责任作为我们的重要关切。多年来，施耐德电气有一个社会反响非常好的公益项目——“Luli”，员工可以捐出自己的工作时间，我们会按此量化成钱款，捐助贫困的孩子们；给贫困的孩子建图书馆，供那些没有钱读书的女孩子上学；还有新疆的无电村，我们帮助那里的孩子们，向他们供电……我们多年来都一直在做这些工作，在社会上知名度很大，现在许多社会公益组织都会与我们合作开展这些项目。
此外，集团还在全球范围内发起了一个项目，支持绿色出行——员工可以向公司申报个人的绿色出行距离（步行、骑自行车等），根据全球员工的申报总公里数，集团会将其换算成欧元，投入到绿色出行的计划中回馈社会，包括不少总裁也每天骑着自行车上班以响应这个活动，自上而下地推广低碳的生活态度。
刍议3：
俗话说，创业难，守业更难。这句话同样适用于雇主品牌，当拥有了一个优秀的雇主品牌后，企业依然需要在管理与维护上投入大量心力。但企业并不是脱离社会的独立存在，这就意味着企业雇主需要的不仅是员工的掌声，还有来自社会的认可。
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