博泽：潜心打造具有博泽（中国）特色的雇主品牌
发布时间：2019-10-06 信息来源：智享会 浏览次数：
侯佳倩 人力资源副总裁 博泽技术企业管理（中国）有限公司
金怡 人力资源经理 招聘& 业务伙伴 博泽技术企业管理（中国）有限公司
背景概述
博泽作为B2B 机电一体化的专家进入中国已经十二年，拥有4000 多名员工和80 多亿人民币年度营业额。其产品线和研发能力正在逐步实现本土化。在稳定发展的成熟阶段，博泽在中国市场，首要目标是提高其研发和制造能力。从而为行业发展趋势和全球汽车市场的预期增长目标做充足的准备。
博泽虽在涉足的行业内享有优质的口碑，但在人才市场一直非常低调。中国区总裁高度重视和支持人力资源发展工作。伴随着业务在长期中的快速发展计划，企业开始需求建立一个高知名度和美誉度的雇主品牌形象，以有助于在激烈的行业内具备竞争力；并有效吸引和保留企业目标人才，其中包含跨行业的目标候选人。雇主品牌作为其人才战略的一部分，也是企业战略之一。
在建设开展阶段，博泽主要面临两大挑战：1. 雇主形象还存有传统德国家族企业的刻板印象，其差异化程度不够。2. 如何使员工成为雇主品牌大使并自发的向外宣传企业的雇主形象HR 从雇主品牌的定位和雇主价值主（Employer ValueProposition, 以下简称为“EVP”）的萃取都是亲自操刀。并且在整个过程中，博泽希望定位出来的雇主品牌是更加真实、具有实践性并呈体系的。所以，该公司非常注重员工在项目中的参与度，其中选择不同的形式鼓励员工参与到每个环节。事实证明，员工在整个过程中参与度非常高。
雇主品牌和雇主价值主张（EVP）定位
博泽提到首先要清晰雇主品牌的定义，其希望在目标人群中进行有针对性的塑造雇主形像：对员工的好处是什么、对业务的好处是什么、对高管的好处是什么。雇主品牌的关键是需要有统一的核心价值主张。在经历了前几年碎片化的雇主品牌建设之后，博泽希望从提炼雇主核心价值主张（EVP）开始，紧密的与企业业务发展战略结合，进行系统化的雇主品牌搭建，为博泽的发展提供附加价值。
雇主品牌的战略项目实践
博泽通过“增强差异化的雇主品牌建设（Enhance differentiatedEmployer Branding）”的企业战略项目重新梳理其雇主价值主张。此项目主要分为六个步骤：①分析（Analysis）、②萃取雇主价值主张（EVPDe_nition）、③传播规则/ 衡量指数设定（Communication Principle/KPI De_nition）、④ 制定实施计划（Implementation plan design）、⑤实施（Implementation）、⑥追踪和度量（Ongoing Measurement）。
博泽将其关键的Analysis、EVP De_nition、Implementation 三大步骤进行了关键点提取和分享：
分析（Analysis）
第一步是非常重要的一部分，通过内部和外部调研可以了解到真实的现况和其企业发展的人才需求：
内部调研：挑选各个工龄、职级、国籍作为多样化员工代表组进行一对一深度访谈。其内容包括“最初加入博泽的吸引点是什么？”“使其愿意留在博泽的因素是什么？”“你认为博泽在哪些地方可以进行优化”等问题。从内部员工维度提取出关键信息：他们眼中认为的博泽中国的优势和独特的地方。
对中国总裁进行了单独访谈，了解企业发展目标和未来发展战略所需要具备的能力和目标人才。
外部调研：①通过和第三方交谈，了解博泽中国在潜在候选人心目中的雇主形象；综合了解其对博泽的感知。②通过桌面调研的方式，进一步整理出同行业竞争对手的雇主价值主张相关内容的资料。在后期提炼雇主品牌关键信息时，
定义EVP
通过以上信息的收集，人力资源会进行分析并归类，最后通过下面这个模型，提取三方均吻合的重叠部分作为博泽的雇主价值主张：
通过EVP 模型，在企业愿景中包含长期成功、行业领袖、最佳雇主和可信赖的伙伴。最佳雇主已在博泽的长期战略目标中，这也表现其总裁对于长期战略中对人才的重视。一切与业务相关联，透过企业战略寻找出核心信息是什么，从而找到市场的定位，并与目标之间做比对，找出中间的缺口。博泽不同部门的员工以讨论小组的形式，在现有的模型EVP house 填入属于博泽的雇主价值主张。
综合外部潜在候选人和内部员工的印象，可以看出博泽具有稳定发展、人性化的德资企业形象。“可信赖的”“以人为本”是博泽百年文化所奠定的雇主形象，人力资源的侧重点是思考“如何包装并向外宣传”。综合其业务需求和企业愿景，EVP 小组通过头脑风暴提出“突破（Breakthrough）”的价值主张，并一致认为突破对于其业务战略起到关键作用。因此，其提出邀请全员和博泽一起突破。三个价值主张关键词之间，突破是达成战略的关键，也是与目标人群对博泽雇主形象的认知中缺口最大的部分。博泽重点的围绕“突破”进行了实践分享。
雇主品牌的战略部署
第一轮小组讨论是定义EVP，第二轮邀请员工代表一起设计实践计划。通过以上概述，“突破”作为博泽雇主形象是需要植入到目标人群的认知中。单方面的宣传是不足够的，HR 需要作为牵头人的角色，通过内部的活动设计中的植入逐步建立员工对“突破”的认同感。相较，“可信赖的”和“以人为本”更多的是品牌营销，将其品牌化。针对雇主价值主张的不同现况，博泽秉承雇主品牌建设分层理念：
雇主品牌建设的三大层次（3 Levels of employer brandingactivities）
1. 参加评选活动，进行标杆比对（HR 为主导）
2. 雇主品牌营销，通过对内对外的宣传活动塑造雇主品牌（HR 设计活动；管理者和员工参与）
3. 雇主品牌建设（管理者主导，HR 作为牵头者）博泽认为雇主品牌内部建设是最深的层次，也是为雇主品牌营销和参加评选活动的坚实的基础。其提到如参加评选活动和营销都是对外的宣传“招式”，而内部的雇主品牌建设则是练“内功”的过程。口碑是通过员工的反馈建立的，其感受到并产生认可感才会向外宣传博泽的雇主形象。所以，雇主品牌建设不断完善是向外宣传的前提。
营销4P（ 产品Product、渠道Place、定价Price、促销Promotion）模型的运用
产品：博泽为员工提供的所有福利，其中包括可视和非可视的：薪资福利、认可、个人发展、工作环境、工作与生活平衡、企业文化、企业名誉和未来发展等。
渠道：针对于内外部目标人群的不同，对渠道进行了梳理。
定价：员工或者候选人在工作中或求职中付出的成本。
促销：对内部和外部通过不一样的渠道，对博泽的雇主品牌进行宣传。
雇主品牌相关落地的实践
业务“定点生产（OEM）”的拓展，“突破”性吸引跨界人才
博泽根据市场变化，本土定点生产（OEM）的业务在未来计划有飞跃式增长。在这一片相对处于空白的业务领域，内部的流程和具体操作和国际定点生产业务不一样。其中包含所需求的人才类型均不同。在这种情况下，博泽需要改变其招聘人才的战略，并更加侧重于开拓性的人才。从而可看出，人才所需的主要能力的侧重点也需要变化。在整个过程中，均需要博泽突破：在新的市场中，其产品、流程、目标人才均需要打破原有体系。
“突破”植入内部推荐的形式
在2017 年，通过让员工成为品牌大使提升内部推荐的意识。力资源部作为牵头者进行以航海为主题的活动，各专业职能部门经理和员工一起参与到活动中。人力资源部门请到了3-4 个部门，进行其产品、部门特点的相关展示，例如热成像、机器人盖章、车门车窗测试等。由部门站台介绍所在部门的职位。通过这样的形式，既达成了内部推荐的人员招聘，同时使跨部门员工有机会了解不同部门的业务及工作。短短两个小时的活动， 150 多位员工访问了展台，并推荐了400 多位候选人的联系信息/ 简历。活动后，员工内部推荐的热情持续高涨，并且候选人的推荐也更加具备针对性。
人力资源开放周：创新的表现形式，让员工对雇主形象产生共鸣
第一年参加杰出雇主的评选，目标是通过评选机制找到雇主品牌建立的标杆，找到提升点。所以，第一次参加并获得杰出雇主奖项，博泽通过“杰出雇主内部庆祝会”的形式，与员工一同分享。通过这一方式推动员工感受“以博泽为骄傲”。
第二年杰出雇主的获得，博泽将其作为让员工真正了解雇主形象的契机，举办了人力资源开放周。整周的活动包括人才职业规划、人才市场趋势普及、人才回顾、往年重要项目分享、外部的人力资源热门话题讨论等。除此之外，整年度也开展了许多路演、学习日等相关活动。通过分享的方式，让全员参与其中，使其感受到博泽作为雇主做实事并不断的以创新的形式展示其“突破”的宗旨，其名誉是实至名归的。
雇主品牌效果的衡量
博泽提到雇主品牌的效果的衡量中因果关系很复杂，很多因素都会影响。对于项目，其侧重于以结果为导向做持续的追踪。例如：通过招聘速度、人才质量、外部候选人对博泽的反映和认知作为参考；内部则可通过员工敬业度核心人才的流失率作为参考指标。除此之外，外部第三方调研指标也可作为参考。
