新火燎“原”——用市场化、产品化思维打造东原管培生项目

管培生开展背景

东原集团（以下简称“东原”）是一家以地产开发、商业运营、物业服务为核心的大型综合企业。东原从2013年开始开展管理培训生项目，意在于培养企业未来的关键骨干。一方面，业务的快速发展决定着其需要大量的优秀人才。此外，地产行业的特殊性在于其所需人才为知识密集型，这同时意味着企业对每个人的知识和能力要求非常高。另一方面，东原的文化强调有心、有趣，高层领导强调以人为出发点，关注人才在企业内的长期发展。

因此，在管培生项目的开展上，东原力求在短期的业务需求与人员长期发展之间寻求平衡点，力求“用心”，帮助管培生在企业内部得到长期持续的发展，关注管培生项目带来的长远回报。

管培生项目的机制设置

东原表示，管培生项目是一个“产品”，需要在市场和时间中进行不断的迭代、更新和升级。因此，在对项目机制的设置上，东原从16年开始，不断对项目机制进行更新：

项目发展与更新历程：

 2016-2017年，东原将管培生0-2年培养期的编制和费用机制调整为：管培生在两年内不占各业务单元的考核编制和费用，所有的编制费用都在东原集团总部。在管培生的早期培养中，从业务角度出发，若管培生进行较为频繁的轮岗，无法在短时间内胜任某个岗位并为业务作出支持。因此，此机制保证集团能够从更宏观的视角去控制管培生在企业内部的轮岗与发展定位，从管培生长期绩效和长期发展的角度出发，为管培生在轮岗学习中的“学费”与轮岗中不停试错的成本付费，能够平衡业务单元的短期需要与管培生长期的发展之间的矛盾。

 2018年，新增了内部定岗选秀机制，提供管培生与各业务单元定岗的双向选择。在2年集中培养期内，管培生的编制在集团，2年结束后，管培生要归入业务单元定岗占编。过往，管培生定岗是“计划经济”，集团总部直接“说媒”至业务单元接收，“媒婆”奔走牵线，也无法保证每一段“婚姻”幸福美满。为了促进长效的人才流动、建立有生命力的管培生培养循环，东原创造性地开展“选秀”，搭建管培生和各业务单元“自由恋爱”的平台，形成“市场经济”：管培生借助此平台去展示自己，各业务单元在此期间与管培生进行交流和吸引，各业务单元可以给钟意的管培生发送“橄榄枝”，管培生“待价而沽”，通过比较各个机会去选择最合适的橄榄枝从而得到编制落位。

一方面，该机制提供了管培生更多被看见和曝光的机会，业务单元能够看到管培生在两年期间的成长，从而各业务单元间会形成良性竞争，更加重视管培生；另一方面，组织希望实现“人尽其才”。部分业务单元可能拥有更深耕的地域、更充沛的人才优势等资源，但机会较少；而其他一些新兴业务单元亟需多样化的人才，能提供更多的机会，但管培生未必了解和有这样的渠道去选择这样的业务单元。此机制向部分新兴业务单元倾斜更多的“权限”的橄榄枝，使他们能够在定岗选秀中设置更优的机会晋升、调薪比例等方式，增加对于钟意的管培生的吸引力。此机制有效地兼顾了管培生的发展意愿与业务单元间的发展机会，减少了未来2-3年由于发展与岗位间的不匹配可能带来的流失风险。

 2019年，新设了”东跃西进“攀登营——管培生plus项目，帮助管培生在两年培养期结束后进一步的集中培养，帮助他们成长为公司的中层及准经营管理层。原先，企业在管培生两年培养期结束后，会将他们纳入企业内部的人才发展项目。然而，企业认为管培生在其中通过自身的努力去发展和晋升仍然不够。因此，企业需要“多设一个台阶”，去帮助他们在企业内部获得更倾向的资源与有路可依的成长，从而帮助他们更快成长为管理者，也能提高他们对企业的忠诚度。因此，两年的集中培养期结束后，东原新设置了“管培生plus”的项目。

攀登营的学员有两个来源：一方面，通过选拔企业开展管培生以来的各届有潜力的优异管培生，另一方面，成立“新翼”专项招聘活动，选拔行业内曾经是其它优秀公司管培生、3-6年工作经验、且有潜力的一批“管培生plus”。这两部分学员两两结为学习伙伴，相互赋能，通过一系列高管带教、集训、行动学习等方式进行培养，此项目为了保障东原所有的管培生在1-2年的时间内或者更长一些的时间，能够从管培生plus毕业后成为东原的经营管理者。

项目发展路径节点设置

为了帮助管培生实现成长，东原设置了不同节点与人才发展项目：

管培生招聘——“打赢人才争夺战“

在整个管培生项目中，管培生的选拔是其重要的一环，内部来看，企业需要明确“需要什么样的人”；外部而言，市场激烈的人才争夺战下，企业需要“抢到更好的人”。

 管培生人才画像与标准

对于管培生的人才画像，东原有三个清晰的维度：

专业学霸，东原要求管培生在专业各方面需要做得更好。

百科全书，东原要求管培生对于东原的过去、现在和未来期望达成的状态有一个清晰的认知。

文化守护者。东原希望管培生作为文化项目的传播者。

除了清晰稳定的人才画像，东原近几年在管培生标准的选拔上，也有了一些更新。东原认为，学习能力、信息处理速度、逻辑能力方面有较强优势的管培生能够在企业中走得更远甚至成为高管，因此，在选拔人才时，东原强化了对这些能力的考核与筛选，以寻找更加契合东原所需的人才。

 新创计划——校园竞赛与暑期实习              

为了提高招聘的竞争力，东原避开了校招中“短兵相接”的秋招战场，将招聘前置在春季的时候进行（时间主要在4-6月份）。

俗话说：“铁打的营盘流水的兵”，东原会和目标院校建立良好的校企关系，开展一些校园竞赛，让通过初步面试的同学组队报名。校园竞赛为实战，东原直接以实际的地产项目让学生进行沙盘演练和项目全流程开发，并配备高管任导师给予指导。一个月后，学员进行内容汇报。高管则作为裁判零距离的进行观察和点评，并且判断其与企业之间的匹配度。值得一提的是，在竞赛的最终评估过程中，各高校专业程度较高的老师也会参与其中，为评估标准出谋划策，并担任评委对学生的表现予以评价。在这个过程中，优秀的学生能够拿到暑期实习直通卡，成为“新创”，进入东原进行为期2个月的实习。

通过一系列的校园竞赛与暑期实习，在秋招开始之前，东原已经能够将80%-90%的目标候选人锁定。一方面，通过这样的形式，候选人不论是与东原的组织、文化、业务或者相关的导师都有更深度的接触与情感的连接，提高企业对候选人的吸引力，进而提高他们选择东原offer的机会。另一方面，由于地产强度较大的工作性质，因此通过竞赛与一段时间的实习，东原能够与候选人之间进行双向判定。候选人能够提前了解自己是否适应或者决定选择奋斗型的职业状态，东原也能够提前筛选出与企业目标一致的同学。

 霍根测评——科学化的识人工具  

通过霍根测评等工具考察候选人的“适配性“。对于管培生候选人，霍根测评的作用更像一个”筛子“，在符合我们基本素质面以及认知能力的要求的候选人里面，最后再筛选出与东原的企业文化气质匹配的候选人，为东原管培生项目的成功保驾护航。

管培生的培养——东成西就工匠营

管培生项目为期2年，在两年的培养期中，东原会给予其体系化的培养平台以及多样化的发展方式（见图2），立足培养管培生从懵懂“门外汉”成为能够独挡一面的自信“准工匠”。

集训：

东原每半年会进行一次集训，从“入职集训”开始，根据管培生在不同时期所需具备的能力进行重点主题培训（见图3）。

图3：东成西就工匠营集训内容：

轮岗：

轮岗是管培生培养的最主要方式，东原也不例外。为了给予管培生提供更为广阔的发展平台和锻炼机会，以及更为公平的发展环境，东原鼓励管培生在入职起两年培养期内进行轮岗，以获得不同视角的经历。在进行轮岗的同时，也会对管培生提供高于其现有能力要求的挑战性课题，当然，这过程中人力和业务会为定期提供帮助和支持。除了完成本职工作外，管培生将通过挑战性课题、轮岗等环节进行着他们在东原“痛并快乐着”的高速成长之路。

值得注意的是：以下几点，是东原在进行管培生轮岗过程中，做的比较有特色的地方：

 严格的落位盘点

管培生的入职落位并不是以招聘站点来确认，而是从发展和培养为目的，进行通盘的规划。以有合适的岗位和导师为必要条件，对各业务单元进行资源盘点：搜寻有带教意愿且优秀的带教者；轮岗岗位是否符合规范的轮岗路径（下方详述）。只有都满足以上条件，才可落位管培生。

 规范化的轮岗设定

根据对职能高管的访谈及往届管培生发展情况的统计分析，规范并完善各职能条线管培生两年培养目标与关键培养路径，可结合实际情况（轮岗绩效、工作机会）进行弹性安排。一般轮岗需求的发生，既会有管培生的主动提出，也会有集团总部的主动干预。班主任会定期更新管培生的个人人才卡，记录管培生的轮岗意向、绩效表现和业务单元的评价，综合判断“发展、拯救、自发、保持”等轮岗类型，再盘点带教者和轮岗岗位，在有合适带教者的前提下，让管培生尽快历练完整的工程管理全周期，以保证管培生在定岗选秀时，有足够的竞争力，吸引业务单元抛出“橄榄枝”。首先，管培生会进行轮岗申请，当需求提交后，HR会匹配其合理性以及相应的业务需求。其次，对于轮岗需求的匹配，东原基本会从两个纬度上去考虑：1）公司组织层面上必须做的，即：这些岗位是管培生的“必经之路”。2）结合公司本身业务需求的匹配以及管培生本人的意愿度。同时，还有一个外加的判定标准：管培生的轮岗部门是否有合适和优秀的带教者，如果有优秀的导师，东原会优先把管培生放置更好的土壤中进行培养，这也促进业务部门优秀导师的产出率。（具体示例可详见图4）

图4：示例：工程管培生轮岗路径：

 一年保护期

为了鼓励管培生有更多被轮岗的机会以及充分成长的时间，东原对其设立了一年保护期（在该时期内不主动淘汰管培生），并且在绩效考核时不依照公司绩效制度规定、不进行“1261”强制分布。工匠营每半年会进行一次绩效、晋升、轮岗历练完整度、轮岗表现等评估，即使最终该管培生绩效评定为B-，在一年保护期内，东原都不会主动淘汰该管培生，会根据“绩效差”的分析结果进行问题解决和指导或换岗，除非其主动离开东原或违反红线行为。

 馒头计划（mentor）：

管培生的培养土壤，除了集团高层需要予以高度重视外，各业务单元管理者的定期浇水也是非常重要的因素。东原发现，其项目的优势在于企业文化以及管培生与企业之间的黏性。并且企业内部数据分析表明：很多优秀的新创接受offer、加入东原成为管培生的原因，很大程度来源于“导师”的带教。因此在整个项目中，从“新创计划”开始，内部导师（馒头mentor）就对管培生进行全程带教。

对于导师管理，东原会形成机制，即：严格准入、定期过滤，除了严格的准入机制还有定期的考核机制。不仅在选择导师时实行非常严格的选入标准，还会定期进行评估和淘汰（例如在年底的导师述职时，会有集团HR、城市总来进行评估，如最终结果发现带教方法非常的不适用，则会一致决议淘汰）。这样的做法，能够保持导师库的纯净DNA。保证管培生能够获得良好的带教外，也能让他们感受到“导师”这个称呼在东原的“含金量”。同时，部分导师是来自于成长起来的管培生，他们会更用心地培养新的管培生，并将曾经得到的带教内容与方式得以传承。

通过评估的导师，东原会进行培训、考核和认证环节，甚至还有一些微课和导师手册等来保证其带教质量。在每年的9月10号教师节，集团总部和各业务单元还会一起联动开展“馒头节”活动；在每年的年会，通过严格评选的优秀导师，获得表彰和晾晒，让内部导师感受到被关注、被尊敬。

 班主任机制

在管培生的培养中，导师的带教与新生代管培生间难免存在一些因年龄或沟通问题导致的“代沟”，为了给予管培生成长过程中更多的沟通支持，东原在每一届管培生项目中都设置了班主任角色。

班主任人选：往届人力资源管培生。

班主任角色通常由往届人力资源管培生担任，他们能够传承和迭代入职以来他们原先班主任的管理和带教方式，从而复制到新的管培生身上去进行沟通与管理，保证每届管培生的运营质量能保持一致性。往届管培生本身也是文化的守护者，让与新进的管培生互动交流中，传递文化的内涵，感受东原的“气质”。这些班主任与管培生年龄相仿，且同为管培生背景，他们能够更无障碍地与管培生进行沟通。

班主任的带教：班主任手册指导、“老“班主任及人力资源总监的指导。

东原也凝练一代代班主任的经验，沉淀并刷新班主任手册，在手册中指导班主任在每个阶段需要做什么，如何与大家沟通，如何理解和管理管培生每个阶段的情绪重点等。新班主任在过程中遇到问题，也可以与“老”班主任沟通或找人力资源总监进行咨询，从而能够真正帮助到管培生。

班主任的角色：安慰、引领、绩效反馈及班主任自身的成长。

班主任被管培生亲切地称呼为“老母亲”，因为班主任经常为管培生“排忧解难”、各种“心理按摩”，同时他们也深度参与及推动管培生每次的晋升、绩效评价与沟通、调薪、轮岗安排等人力资源事务。对于管培生而言，班主任不仅仅是“安慰”的角色，更是引领与绩效反馈的角色。“赠人玫瑰,手有余香”，班主任在其中对于各项人力资源模块与内容的参与，也历练着HRBP的角色，从而得到个人成长。因此，班主任与管培生之间是“双赢”的关系。

 项目的评估机制

学生证

每位管培生进入东原后，会被授予学生证并实行积分制，主要记录在项目两年时间内的表现情况。管培生在毕业时，会进行积分排名，积分靠后的学生会被淘汰。积分较优的学生会在每半年的绩效回顾时对他们有不同方面的发展考虑。所以在整个过程中，他们都会被量化记录，这是一个系统并且客观的去衡量他们的学习参与度、意愿度和执行力的方式。

人才卡

东原对每位管培生设立了个人人才卡，主要聚焦在“选、用”阶段，包括进入公司后的履历、轮岗情况、绩效等现有信息录入库内。这将便于今后无论该管培生在东原担任何种职位，组织都能获得该管培生在公司的内部简历。当然，这也包括其还缺哪部分的能力锻炼，这些信息也能更加直接的反应。

当然，以上两种形式更多的是从管培生跟踪机制上的考虑。而对于项目过程中的评估和指标，最主要的就是针对管培生半年绩效回顾以及年终述职。

学习转化力回顾：

每次半年度集训之后，班主任都会在内部学习平台——东东懂中发布课后作业，要求管培生提交学习与收获。提交的过程，既能让管培生总结和消化所学内容，同时回复的内容公开晾晒，让管培生之间互相激发和学习，最后班主任根据回复的内容质量，重点针对学习力和开放性两个维度进行评估，形成9个组合，A、B+、B、B-4个等级，将这些结果记录在册，作为对于管培生工作绩效评价之外的一个角度，统计分析历次结果，不让有潜力而绩效表现暂时一般的管培生被埋没。

半年绩效回顾：

主要由业务单元的高管和导师负责。首先，直线经理会进行初步评定，随后，各管理者进行最终的评定，包括学习积分，学习内容的记录、工作表现以及绩效校准。高管在管培生每半年的绩效评估中，都会进行一些分享和面对面的沟通。

年终述职：

在每年年底的管培生转正及导师的述职上，以城市或职能为单元，将其集中进行课题的布置、分享、汇报以及PK。管理层会针对每位学生进行点评，学生的发展情况与导师的带教情况都会在对比与评估中形成差异，这其实是一个“赛马”的过程。无论对于管培生还是导师，都能够提升他们的重视度以及曝光度，而作为各城市总、职能总也能够充分和全面地了解他们的真实情况，形成从上至下的“管理打通”氛围。

管培生的“二次成长“

东原表示，管培生要取得成功，仅通过自身的天赋和努力远远不够。企业需要从培养机制上提供给他们一步步成长的台阶，去助力他们在企业有路径可依的成长；同时，在企业机制中成长起来的管培生对于企业也会有更高的忠诚度。因此，两年的集中培养期结束后，东原还设置了“东跃西进管培生plus”与“东知西觉超人营”项目，帮助管培生在3-6年或者更长的时间内，能够从管培生plus毕业成为东原的经营管理者；以及在后续的发展中能够有机会进一步成长为高管。

 “东跃西进管培生plus”——中层经营管理层孵化项目

攀登营的学员有两个来源：一方面，通过选拔企业开展管培生以来的各届有潜力的优异管培生，另一方面，成立“新翼”专项招聘活动，选拔行业内曾经是其它优秀公司管培生、3-6年工作经验、且有潜力的一批“管培生plus”。这两部分学员两两结为学习伙伴，相互赋能，通过一系列高管带教、集训、行动学习等方式进行培养，此项目为了保障东原所有的管培生在1-2年的时间内或者更长一些的时间，能够从管培生plus毕业后成为东原的经营管理者。

 “东知西觉超人营”——高管进阶之路

东原内部成熟的人才发展项目，该发展项目帮助企业内部成熟的经营管理者进一步成长为高管。目前，企业高管30%以上来自于“超人营”，其已成为内部高管来源的重要渠道。管培生在成为成熟的经营管理序列后，能够加入这一发展项目中，通过挑战性的行动学习、体系化的课程学习等，从而有机会进一步晋升成为企业高管。

项目成功的关键因素

 选拔到合适的人。东原认为，管培生项目的成败，合适的人是一个重要的因素。因此，东原通过校园竞赛与暑期实习等方式，引入霍根测评等科学化测评工具，强调更深度和全面地了解候选人，看重管培生的“硬件”、“软件”，并期望管培生的个人职业发展方向与组织保持相对较高的一致。

 机制保障。管培生的早期0-2年的培养，由于每个管培生都存在不同的风格与规律，因此东原在机制上给予了一定的空间容错，对管培生设立了一年保护期（在培养期内不主动淘汰管培生）。同时，管培生在两年内不占各业务单元的编制和费用，所有的编制费用都在东原集团总部，能够平衡业务单元的短期需要与管培生长期的发展之间的矛盾。

 导师的带教与传承。东原重视导师对管培生的带教，在组织内部固化了导师带教的文化氛围，每年对导师会进行相应地选拔有精力、有能力、有愿意带教的优秀员工成为导师。这些导师可能曾经也是管培生，当他们在带教新的管培生时，也能将导师制形成良性循环，用心带教。

 良好的文化氛围与高管重视。东原对管培生项目的投入，离不开企业“有心、有趣”，以人为出发点，关注人才在企业内长期发展的企业文化。同时，由于董事长和总裁本身拥有非常丰富和成功的管培生带教经验，因此无论在管培生招聘还是培养，都非常愿意投入时间。