某知名通信公司 | 非正式调查实践

背景调查情况

目前不是所有社会招聘候选人都需经过背景调查，主要是针对高级别专家和敏感岗位。

第1 类，高级别专家（专家通道），由外部第三方背景调查供应商进行调查，调查候选人前两段工作经历，最主要目的是确保其硬性资质和工作履历等方面的真实性，包含素质能力调查，但对素质能力的调查不会特别有针对性。

第2 类，敏感岗位，主要由人力资源同事自行进行背景调查，保证用人决策“安全”。

背景调查“细节”处理探讨

调查时间点：调查会在offer 前进行，将与候选人沟通是否可调查当前就职公司，大部分情况候选人会有顾虑，我们的做法是先跳过候选人目前就职公司，调查曾经就职的公司，并在offer 中有相应的约束条款。

对绩效的调查：每家公司评估的标准不同，且涉及绩效保密等问题，很难要求原单位提供他的具体绩效情况。所以，这点上不会要求很高，主要是做参考。

关于证明人的选择

上级、平级、下级，以相对全面了解候选人

证明人的“状态”：调查与候选人曾经一同合作或有较多接触，但当前不在同一单位的证明人，其反馈更真实。因为一段时间不接触，背调电话联系证明人时，他脑海里回忆出的都是印象比较深的内容，或候选人有贡献的地方。如果证明人近期与候选人依然接触较多，顾及情面，评价往往会比较“含蓄”，倾向于“说好话”。

第三方是否适合调查候选人的能力素质

第三方背景调查供应商针对工作能力和绩效的调查结果的可信度不那么高。因为第三方是按照标准checklist 向证明人提问，根据证明人的回答整理输出标准的背调报告，部分信息会丢失或失真，所以仅供参考，能力素质评价不是考虑评价第三方服务的重点。

HR 如何做深度调查

人力资源同事做好候选人的深度调查，需要花费的精力不低于进行一次中高级别候选人面试的难度，从候选人的上级、平级、下级三个维度，了解其对调查内容（类似于面试问题）的反馈。电话沟通过程中，HR 可以提一些发散问题。例如，您一同参与了项目，项目过程遇到什么问题，他（候选人）担当什么角色。就一个具体项目，从旁观者角度，了解证明人对候选人的评价。

非正式了解――调查前置

一些高端岗位的人才来源较集中，公司内部一般会有与候选人曾经合作过项目的员工，我们会从这一渠道去了解，根据员工的反馈，再在与候选人的面试交流中去印证。

当面试都通过才启动背景调查流程，其结果比较难推翻用人决策，以至于调查即较简单的核实履历。

常规做法

方式：向之前与该候选人有合作关系且已入职公司的员工了解情况

沟通内容：我知道您和张三原来有项目合作，有过不少接触，想了解一下您们合作的情况，仅就项目合作这一段聊一下

全面覆盖：与多位员工了解，补充信息，增加全面性

实际结果

通过调查前置这一做法，确实查出过问题，效果不错。过去一段时间内发生过两例：

第1 例，候选人把自己的职位夸大，从普通项目的leader 写成了产品线总监角色，但候选人的能力确实不错。我们前期已从员工渠道知道这一情况，几轮面试深度沟通后，候选人始终没有自行说明，最后我们放弃这一候选人。

第2 例，候选人为10 年左右经验、大数据方向，参与过几个我们很关注的项目，其自称为某重要项目的核心成员。但第1 轮面试完我们发现有些疑问，就在第2 轮面试前，去周边了解沟通，从员工渠道知道其仅为项目的周边人员，这一结果对我们后续面试起了重要作用。

经验总结

通过非正式渠道，拓宽调查的范围，并跳出调查问题列表（checklist），从认识的人脉（目前同事等）关系入手，闲聊候选人的情况（参与项目、工作表现等），能够前瞻地发现问题，有利于提升面试的有效性。