人力资源共享服务中心案例启示

在此次调研过程中，我们除了对共享服务中心现状进行一系列数据调研外，还对一些建立共享服务中心的企业进行访谈。通过访谈，我们发现中国人力资源共享服务中心的现状主要分为单一化职责实现与多元化职责实现两种。我们按照这两种类型分类，进行进一步阐述。以下部分受访企业不便透露企业名称，因尊重企业意愿，我们为其隐去。

单一化职责实现的共享服务中心

单一化职责实现主要指的是在共享服务中心中只实现一种人力资源管理职责。选择单一职责实现的原因有多种，但大部分的原因为共享服务中心处于成立初期或者共享服务中心的定位，企业将最容易实现的职责转入共享服务中心进行执行。还有种解释为企业将最需要运用资源整合、共享服务的管理模式来实现的职责，将其转入共享服务中心进行单一化实现。

联想集团的共享服务中心分别在欧洲、美洲、亚太地区和中国建立。其中亚太区共享服务中心的服务对象是除中国以外的其他亚太国家的员工。联想中国区的共享服务中心建立于人力资源部的运营组织内。共享服务中心内部共有7 名员工，主要负责员工的热线咨询、HR 网站管理及面对面服务，其职责覆盖所有关于人力资源的政策与信息解答咨询。例如员工对薪酬的疑问、社保规则等日常问题。

某欧洲医药公司的共享服务中心在中国与印度建立，印度的共享服务中心主要为除了中国以外的六七个国家进行服务。中国区的共享服务中心成立于2010 年，隶属于人力资源薪酬福利部，主要服务企业的医药销售和研发中心这两个机构。其职责包括员工的岗位变动、入职离职手续办理、薪酬和热线电话等。目前中心共有7 名员工，负责入职离职的有3 名员工，其他员工负责社保、工资发放、报告。

从这两家企业的案例分享中我们不难发现：单一化职责实现的共享服务中心大多处于行政管理与运营管理阶段。联想集团实现的政策咨询、热线服务这一职责在之前调研分析的行政管理职责中，也是受访者表示当前与理想状态都需要高度从事的职责，同时也是实现度最高的职责。在某欧洲医药公司的共享服务中，单一实现的薪酬管理为运营管理中最高执行频率与实现度的职责。看来，政策咨询、热线服务与薪酬管理在人力资源共享服务中较易实现，并且也是受访企业认为最需要运用共享服务模式来实现的职责。

多元化职责实现的共享服务中心化职责实现的共享服务中心

多元化职责实现主要指的是在共享服务中实现多项人力资源职责。这一类企业可能大多已处于人力资源转型的过程中，开始将大部分人力资源事务性工作转移至共享服务中心实现，甚至有些企业开始考虑将战略管理转入其中。因此，这些企业已逐步向共享服务中心、专家中心、业务合作伙伴三组鼎立的人力资源新模式发展。

某美国快速消费品公司在菲律宾、印度、德国、中国等地同时开展共享服务中心的项目。中国区的共享服务中心共有83 名员工，覆盖三大部门：人力资源，财务和IT 技术服务。中心整体设立独立法人。负责人力资源管理共有4 名员工，主要实现的职责包含三大模块：薪资中心、中国区的报告中心、系统主数据中心。

某美国快速消费品公司共享服务中心共有四个阶段：

1 员工自助平台：即ESS(employeeself-service)、MSS(manager selfservice)自助系统。

2 员工服务热线，除了HR 政策咨询、薪资问题咨询，还会包括财务、IT 方面的咨询等。

3 运营层面：为全集团提交报告以及装瓶厂跨部门报告，系统主数据，人事管理，HR 传统流程管理，薪资福利，招聘（入职手续、合同档案管理、职位发布、简历筛选、电话面试），培训（根据装瓶厂的组织发展培训部门的需求制定培训计划并且统筹安排全年的培训时间）。

4 战略层面：卓越中心。包括中国区的一些策略制定，政策更新、解释，人力资源计划，预算等。

目前这家公司的共享服务中心处于运营层面，已实现集团报告，系统主数据，人事管理，流程管理，薪资福利等职责。在2012 年的下半年，共享服务中心会逐步覆盖招聘与培训的一部分职责。值得注意的是，它同时还新增模块职责：卓越中心。在卓越中心中会实现一部分战略管理，将一部分战略管理转移至共享服务中心来实现。

某美国电子公司的共享服务中心分别在印度，墨西哥，中国三国建立，并于2011 年在欧洲成立一个小的服务中心。中国区共享服务中心主要服务亚太地区（除印度和新加坡外的所有亚太国家），共有22 名员工。中国区的共享服务中心主要覆盖职责有：呼叫中心（员工可以询问有关人事资料，考勤，招聘，在线培训等人力资源系统的问题等）；一部分招聘工作：（招聘信息，背景调查，简历上传系统，某些区域的电话面试工作等）；外籍员工在华的福利支持（例如个人所得税的合理避税，报税，商业保险，个人物品的货运安排，以及中方员工人员成本分析等）；一部分培训支持（领导力培训安排，培训维护等）；系统资料的录入和维护；其他服务职责（例如员工离职后的访谈跟踪；培训用户手册制作；区域及员工数量汇报；员工离职手续办理；人事劳动法方面的信息搜集等）。

西门子公司在全球建立了7 个共享服务中心。美洲2个，欧洲3个，亚洲2个。中国区的共享服务中心服务整个东北亚区的国家，正式成立至今已有4 年。共享服务内容主要包含人力资源，财务和采购三大部门，并作为一个单独的团队组织进行运营。

西门子的人力资源共享服务中心共有110 名员工，实现的职责几乎覆盖了所有人力资源模块的行政事务性工作，但不包括招聘。例如：员工主数据管理、薪资发放、福利管理、外籍员工的管理、签证管理、差旅报销管理、HR 系统管理等。培训事务性服务也会在2012 年年底前实现，主要负责为西门子东北亚区内部员工的培训课程选择、报名、安排、反馈调研、费用结算等。

除了人力资源的模块外，西门子共享服务中心还实现了“Ask HR”的热线咨询项目，与其他企业实现的热线咨询不同的是，这个热线咨询项目共分为三个级别，Tier 0、Tier I、Tier II（见图表19）。这里的不同级别指的是员工针对人力资源的询问需求是可以通过不同级别进行服务的。值得注意的是，在项目执行过程中，员工的问题入口是统一的，都从Tier 0 阶段开始，只有在该阶段得不到有效解决的问题，才会进入下一阶段。这样分阶段的管理可以使Tier II 的员工不会将时间浪费在过多解决较为简单的问题上，从而将精力用于实现更多的其他职责。并且这样的管理方式也有便于对每个级别的统计，这些统计包括问题类型统计和问题数量统计，以及理想与现实中实现频率的比较。

从这三家企业的案例分享中我们不难发现：多元化职责实现的共享服务中心已基本将行政管理和运营管理中的职责覆盖。但关于行政管理中的员工关系维护和运营管理中的绩效管理、供应商管理这三项职责来看，这几家企业几乎都没有实现。这一现象不仅仅在案例中体现，也在之前对共享服务中心职责的从事频率和实现度调查的数据中得以验证。这些职责的当前从事状态都未过半，并且也都是其所对应的管理领域中从事频率和实现度最低的职责。

另外，在对这五家企业进行采访过程中，受访者也被问及共享服务中心的衡量标准与未来挑战。就其衡量标准来说，主要分为外部指标与内部指标。外部指标是指外部对共享服务中心的运营是否帮助企业做到成本节约、实现经济规模。同时从满意度出发，进行一些用户使用的满意度调查。内部指标是指对共享服务中心员工的执行衡量指标，其中包括员工的处理时间与处理效率。如有员工获得不满意评价，可以对其进行后续跟踪处理以及针对性的服务培训等措施。