TCL华星光电内部人才市场实践

内容来源/吴岚|人力资源高级副总裁|TCL 华星光电技术有限公司

背景

华星光电成立于2009年，在迄今为止的十多年里，中国半导体行业发展迅速，整个行业对人才的需求量都非常大。外部人才竞争十分激烈，华星的业务发展非常迅猛，需要更多的人才，但却很难招到大量符合要求的人才。因此，华星光电从2014年开始推行内部人才市场的政策，在吸引外部人才的同时开始推出相应的内部人才流动的理念和机制，持续运行至今，内部人才市场政策已较为成熟。

落地执行

为了激活内部人才市场，促进内部人才流动，华星光电打造了星途计划，依托于星途平台，通过平台化、机制化、标准化的运营助力公司培养复合型人才，常态化地在内部推动员工轮岗、内部人才合理流动等复合型人才的培养。

 整体策略

华星光电把星途平台作为信息交互的中心站，沟通员工、调入单位、调出单位和回水池四方的信息，使得信息的传递具有唯一性和一致性，所谓唯一性和一致性是强调通过星途平台发布信息。

首先，华星光电通过星途平台面向员工发布内部招聘的信息并说明招聘需求，员工若有转调意向，可通过星途平台投递简历并参与情况审查，满足基本条件的员工便可参加调入单位的面试，面试结果会通过星途平台反馈给员工。在整个转调过程中，星途小组成员一方面会与调出单位进行转调沟通，另一方面也会与调入单位进行面试沟通。若最终员工面试通过且转调成功，计入调出单位的活水值，星途平台通过统计及监测内部人才流转数据，并通过回水机制给予调出部门对应空缺补充，调入单位承担招聘成本来满足回水池的建设。这样在保持四方均衡状态下，实现从活水到回水再到活水的良性循环发展，也达到华星光电培养复合型人才的根本目标，满足业务需求。

为鼓励部门间的活水流动，同时控制流动风险，华星光电设置了活水值标准区间，即活水值一般要稳定在10%-30%，活水值若小于10%，就说明员工流动过少，那么公司会强制性地做一些转调；活水值若大于或等于30%，表明员工流动过多，原则上公司会要求该部门员工不再参加内部招聘，这些标准是根据华星光电的评估结果所设定的。为了保持业务的相对稳定，华星光电会根据活水值的情况以及工作交接的复杂度设置交接期的长短，时长并不固定，以此确保对调入和调出部门的业务影响最小。员工转调后有考核期，一般三月为期，相当于内部试用，但与外部招聘的员工所要经历的试用期有所不同，华星光电实质上是内部的试用观察。如果三个月后转调员工考核不合格，那么公司可以给他一个继续参加培训的机会；如果转调超过三个月，即通过考核，那么公司会把他在当年年底的绩效评定结果放到星途计划里面进行员工表现的追踪。

 运营规划

内部人才市场要和人才盘点、人才配置、组织能力等综合起来看。华星光电会在每年的人才盘点中规划人才的流动，均衡地匹配组织能力，比如若有要发展成为上一级干部的员工，他就需要进行流动，公司要对他进行复合型的培养。另外，当人才厚度不均衡时，华星光电会考虑从“厚”到“薄”进行人才流动；如果某些职位的员工在岗时间很长或者活水值很低，公司就会考虑轮岗。同时，基于整个公司人才发展的策略，华星光电会综合考量员工整体的经验、绩效、能力以及各个岗位的胜任力，关注员工过往的经历和工作的内容，在有岗位缺人时公司会根据考量结果做出调配。此外，华星光电特别注重复合型人才的经历，尤其是干部和某些专业人才，需要有多领域的关键项目经验，公司通过内部人才流动拓宽他们的视野，让他们在更多的领域和更宽的范围去历练，这于员工而言也是很好的发展机会。现在很多员工在同一岗位上做太久会产生倦怠，如果公司能给他一些新的发展机会，让他去接触不同的工作内容，也是对员工的一种激励。

 基本环节

华星光电的内部招聘有四个环节：

1. 发布需求：在业务部门确定内招的岗位需求后，统一通过星途平台将岗位信息发送给员工，华星光电的电脑PC端和手机移动端也是全覆盖的。在PC端的发布渠道有公司的官网、公邮以及OA系统上的星途平台端口；移动端的发布渠道主要有微信公众号和朋友圈。此外，华星光电在线下也会同步进行宣传，在厂区、办公区有很多显示屏，所以华星光电有一个“无处不显示”的策略，即公司会把相关信息放进各处的显示屏循环播放，同时也会制作一些海报、易拉宝等进行线下的信息发布和宣传。

2. 人岗匹配：星途的项目组会围绕员工本身的条件、经验、背景和业绩进行综合评估，判断其转调成功的可能性，同时进行匹配性的评估。首先，要转调的员工在原岗位至少工作满一年，这是一个基本条件。其次，在工作至少满一年的基础上要满足上期绩效至少是B的条件，员工只有做好了本职工作，华星光电才会考虑为其提供额外的内部流动机会。

3. 转调沟通：在员工提交申请后，星途小组的成员会先审核申请人的条件和信息，然后再安排面试，星途小组做完资格条件初筛后，调入单位还会再进行一轮面试，此时就需要与调出单位的HRBP和业务主管进行沟通，讨论员工情况，了解是否可以转调以及何时可以转调。

4. 转调审批：根据沟通讨论的结果和既定规则完成转调。

 运营挑战

在运营过程中华星光电主要遇到了两个挑战。第一，员工担忧保密性问题。员工在应聘新岗位时会担心原领导提前知晓，那么如果新岗位应聘失败再回到原岗位，原领导可能会有意见。第二，员工盲目转调。很多时候员工转入的新岗位所需要的能力和素质与原岗位要求有所不同，所以如果员工对新岗位了解不够就会带来新岗位的适应风险。

为了解决这些问题，华星光电主要通过宣传星途文化、规范内招流程和统一对接窗口来建立员工对内部人才市场发展的信心。另外，华星光电星途常规的流动通道为上下游岗位间的流动，这更容易降低适岗风险，同时针对职业路径模糊又想通过星途平台流动的员工，星途平台也会对员工在新岗位及公司的职业发展路径给予辅导，增强员工对新岗位的信心，对新组织的心理承诺。在面试阶段公司也会充分考察，提前和原部门HRBP沟通，充分了解员工的过往表现，以及他们人才短缺和人才后备的状况，综合评估当前领导“放人”的可能性。当然，员工转调后公司会给他提供大量个人发展思路和采取新的发展措施，鼓励他，并为他提供一些辅导，与他进行沟通，打消员工对适应岗位的顾虑，坚定他的信心。此外，公司要保证调出单位的活水值在10%到30%的区间内，活水值大于10%时，部门主管就有权决定员工是否可以转调。若能激励一个部门为公司的人才流动做出更大的贡献，那么该部门的活水值就会更高，可以得到额外的激励，比如当活水值适中的部门需要外招人才时，HR会优先派专人帮助其补充人才。

于变化中变通

VUCA时代变化快、充满不确定性，对于个人来说，每个人都需要更强的能力和实力，也要为自己的发展负责，内部人才市场能给员工提供更多的发展机会，促进人才的快速成长。对于企业来说，需要给员工提供更多的机会，内部人才流动就是给员工发展自己的第二优势提供良好的机会，让组织和人才都能拥有应对未来不确定性的能力和筹码。随着华星光电的发展规模越来越大，管理者越来越多，管理的领域越来越宽，管理的专业跨度越来越大，通过内部人才市场机制促进内部人才流动，才能把复合型人才的价值发挥出来。同时，通过内部人才流动的方式让不同组织中都有公司的内生性人才，内部招聘比外部招聘成本低很多，而且内生性人才对公司的文化、流程、人员等都很熟悉，这样更有利于传承公司的文化价值观，并树立员工与公司长期共同发展的信心。所以华星光电现在很注重内生性人才的发展，一直在推行并不断优化内部人才市场的政策。

专家洞见

要推行内部人才市场的政策，我觉得一定要注意几个点：

第一，要有文化氛围和高管支持，如此才能得到相关方的认可，让大家觉得这是一件积极而非消极的事情，提高大家的认可度，激发大家的接受度和动力。

第二，需要各方参与，独木难支，只有公司内部各个部门的人员集体参与，保证好人才流动的均衡性，形成良性循环，才能更顺利地推行政策落地实施。

第三，要以产品思维运营内部人才市场，注重各个流程环节中各方的体验，即调入部门和调出部门的主管以及员工本身都要被关注到，完成内部人才流动要做到“润物细无声”，通过对员工的关怀、了解和分析，提前对员工的能力和经验进行评估，从而帮助员工树立信心；员工到岗后我们也需要给予关怀，并且需要HRBP协助完成这项工作，保证员工内部流动的成功。

激活内部人才市场有很多显性价值：

第一，满足公司业务快速发展下对人才的需求。这也是最重要的一个价值。

第二，保持组织活力。因为人才在流动，所以他能对其它组织有更深的了解，这样便更有利于组织间的高效协同。

第三，克服员工的倦怠期。如果员工能在企业内部再次选择自己感兴趣的岗位工作，就更容易激发其内心的动力，让他有持续高效的产出，同时也能让员工有不断成长的机会。

第四，为员工提供跨领域和跨模块历练的机会。公司若要培养创新人才和综合性干部或者具有综合能力的专家型人才，内部人才流动能够提高员工的胜任力。

当然，有价值也难免有风险，一个组织的人才调动如果超过一定比例，就会超过原有组织能承受的底线，所以要控制好活水值，避免出现一个业务部门调出人才过多而无法支撑原业务发展的情况，一旦这种情况出现，原业务部门自身的发展和业绩等都会受到影响。因此，要控制好输出人才的度，不能打消掉业务部门培养人才的积极性，为此，我们每年都会颁发优秀人才培养奖，奖励输出人才多的单位。但是总体来讲，内部人才市场政策还是利大于弊的。