“人才复制”的路与梦——如家酒店集团“千名酒店掌门人成长计划”

导语：如家酒店集团CEO孙坚先生说过：“经济型酒店发展的本质，就是以较低的成本为顾客提供标准化、连锁化、人性化和理性化的服务，而实现这些的关键便是人才，只有实现了人才标准化的复制，才会有企业真正的成功。”这番见解正是如家的服务理念以及内部人才发展的导航仪。

围绕“人才标准化复制”这一理念，如家“千名酒店掌门人成长计划”在集团快速发展的过程中应运而生，伴随如家稳步发展的步伐，截至目前，已为集团输送了500多名优秀的酒店总经理，成为集团实现远景目标的最关键举措之一。

“掌门人”即酒店总经理，俗称“店长”。“千名酒店掌门人成长计划”（下称“千店掌门人计划”）中涌现出了为数众多的佼佼者，追随如家遍布全国的足迹，伴随如家走向更远、更高之处。如果用一句话来形容它，如家酒店集团人力资源副总裁温凤兰说：“‘千店掌门人计划’的作用真正贴合了如家的战略，解决了发展中人才急缺的难题，对如家发展而言，它是真正的雪中送炭。”

“如家酒店集团的规模从原先1家门店扩展至全国3000多家门店，从创立之初只拥有单一品牌到如今多品牌共同运营的发展势头，‘千店掌门人计划’正是为了企业更久远的发展而设立的。”

Part1 根基——未雨绸缪的人才发展战略

人才发展是如家尤为重视的工作，一开始就和公司战略一致。

“2002年如家酒店创立，2006年它在美国上市，成为了中国经济型酒店海外第一股。之后，如家门店数量飞速增长，预计在未来的三至五年内，门店规模将向5000家冲刺，并且目前我们也启动了国际化开发的步伐”谈论起如家酒店集团的历史和未来，温凤兰充满了自豪与憧憬。开店速度迅猛，但人才配置却从未出现过捉襟见肘的情况，“从如家创立开始我们便把人才培养和发展当做最重要的事情，长期的积累让我们拥有一个有效合适的人才池，为运营的发展源源不断地提供新鲜血液。”

然而挑战与机遇总是相伴而行。自集团上市以来，如家自身的发展便进入了“快车道”，同时中国经济的上升势头催生了旅游休闲业及相关产业的繁荣，经济型酒店成为了大众出行的必需品，各大品牌之间的竞争方式也渐渐从粗放式的“跑马圈地”转变为精细化的“比拼内功”，酒店规模与服务品质成为了各家“必争之地”。

行业的趋势、客户的期待、未来的愿景，这一切都让如家高层不断思考发展的速度与内部人才支持的匹配度。“虽然当下人才状况平稳，但是，当企业成为体量更大的组织时，目前的人才梯队、人才数量、人员素质能否对大量的岗位需求进行有效补给？尤其是酒店总经理，该岗位的人才库是否充足，将直接影响门店新增的速度、酒店的业绩，进而影响整个集团的良性发展。因此我们一直在关注该问题。”为此，如家决定未雨绸缪。

2010年，如家酒店集团对现有人才进行全面回顾，结合业务目标及“标准化”的服务理念，确立了酒店总经理以内部培养为主，外部招聘为辅的战略。“如家在’千店发展’的路上，不仅要确保人员的数量，更要保证质量，相比完全依靠去市场上寻觅、鉴别符合如家要求的酒店总经理人才，我们认为内部培养是一种更持续有效的方式。”

在全新的人力资源战略前提下，集团重新设计整合了现有的人才培养及评价晋升体系。“整合后的培养体系（如图1所示）是我们人才发展的大框架，当一名人员加入如家时，他便进入了这样的培养体系中，在不同时期，不同层级，获取不同的资源，经历不同的项目，以自身持续的成长和提升，为企业的发展注入全新的力量。”

（图1）

“千店掌门人计划”正是该体系运用的集大成者，它以酒店总经理能力素质模型为核心，通过人才盘点、6P培养、评价中心三个环环相扣的步骤，对接人才发展“选、育、用”三大环节，发现及发展有潜能的店长候选人，为如家的规模扩大与服务提升不断供给人才养分。

Part2 主体——立足于体系的“千店掌门人计划”

“千店掌门人计划”的组成部分反映了如家培养员工的流程，概括起来便是：一个核心、三大步骤，覆盖“选、育、用”。

一个核心——能力素质模型做标杆

作为大型连锁企业，酒店是如家酒店集团最重要的组成要素，不仅是企业利润的直接实现者，更是外界了解如家、感知如家的窗口。身为酒店的管理者，酒店总经理的重要性是不言而喻的。“他们是一家酒店的全权责任人，为集团管控着酒店的营销、安全、人员、服务等各个方面，是连接总部、区域、酒店的纽带，可以说如家所有的日常工作都无法绕开他们。”并且，如家一贯强调管理和服务的标准化，当酒店遍布全国300个城市时，“标准化”便需要逐级传递，全面铺开，酒店总经理正是这个过程中的关键人物。

无论从职责还是能发挥的作用上来看，酒店总经理都是“承上启下”的关键角色。他们不仅要以如家的“标准化”来管理酒店的员工、环境、服务及工作流程，自身也要经受“标准化”的考验。

2009年，如家创建行业内首个酒店总经理素质能力模型。“建立素质模型主要是为了避免人员发展中的主观性和盲目性，这是实现‘标准化’的前提。”建模是一个多方参与的过程，不仅受到集团内部各个层级、各个部门人员的关注和支持，也邀请了外部的第三方专业机构来协助完成这项工作。综合如家实际情况、内部各方的建议以及专业机构的工具和理念，如家酒店总经理能力素质模型就此确定。（如图）

总经理素质模型共包含十二项内容，分属三个维度，“勾画”了合格总经理的整体面貌。

这十二项素质能力要求代表了如家内部对酒店总经理的期待，在之后的面试、培训、考核中，成为了一把客观而精确的“标尺”。

三大环节——覆盖“选育用”

能力素质模型定义了成为酒店总经理需具备的资质，在此基础上，酒店总经理的选择、培养和任用才能不偏离轨道，更高效、更有效。在这十二项能力素质模型的贯穿下，人才盘点、6P培养和评价中心则分别承担着酒店总经理的“选、育、用”任务。

选——人才盘点

通过人才盘点，企业能全面掌握内部人员构成情况，以做出下一阶段的人力规划和具体的人力资源策略。在如家，人才盘点始于2006年，于2011年形成规范和完善的机制，如今以每年两次的频率开展。

①人才盘点具体流程：

总部员工发展团队启动→各区域人才盘点委员会（区域业务负责人+HRBP）具体操作（讨论、推选各区域高潜人才）→集团审批→确定高潜人才进入后续培养。

 （图3）

②人才盘点内容

人才盘点之于“千店掌门人计划”的关键作用为确定“可发展为酒店总经理的对象”，根据人才发展金字塔（图3），该类对象在运营经理之中产生。以“酒店总经理能力素质模型”为标准，对运营经理的盘点从以下三个纬度展开：

③盘点供需

当然，每次人才盘点都会将“岗位供需”情况作为重要参考，以确保企业发展和人才自身发展的协同性。 “每次盘点结束后, 基于各城区的供需现状，集团内部会进行适当的调配，既能使人才库成为活水源头，在企业内部流动起来，也为人才创造更多的机会与平台，让更多员工早日实现自己的目标。” 

育——6P培养

通过严格而全面的人才盘点，具有强劲成长势头的酒店总经理候选人渐渐“浮出水面”，然而他们距离成为酒店真正的“掌门人”还有很长的路要走，这当中，既有严格的锤炼，又有严峻的考验。

锤炼的过程即是雕琢的过程，通过这一过程能让人才的技能和素质得以进一步固化和提升，顺利走向更高岗位。如家将其称为“6P培养”。

所谓6P培养，包括3大要素和3大渠道。3大要素为选对一个苗子（Potential finding）、挑对一个教练（People Coaching）、做好一个计划（Plan making）；3大渠道为着重一项培训（Personnel training）、落实一项实践（Practice doing）、每月1次分享（Prepared sharing）。它们共同构成了如家严密的人才培养“钻石模型”，为每一位学员打造良好的学习体验。（图5）

（图4）

①选对一个好苗子

“好苗子”通常需要具备以下特质：

- 拥抱集团文化和价值观，并成为其实践者和传播者

- 负责自己的学习计划，变“要我学”为“我要学”

- 积极主动，勤奋认真，虚心受教，学以致用

- 优秀的团队合作能力和人际沟通能力

- 具备一定的领导才能，有较强的个人发展潜力

在“千店掌门人”计划中，“好苗子”为具备上述的特质的、能成为酒店总经理的高潜人才。

②挑对一个好教练

“好教练”通常需要具备以下特质：

- 集团文化和价值观的优秀实践者和传播者

- 洞察力强，擅于发现问题及根源

- 擅于设置过程目标（适度超前），提供实现方法

- 尊重他人，富有亲和力

- 是严师也是益友

在“千店掌门人计划”中，“好教练”为具有优秀人员培养经验的酒店总经理。

③做好1个计划

每一个Coaching阶段结束后，“教练”与“苗子”将共同制定专属于“苗子”的个人成长计划，该计划根据“好苗子”在培养过程中呈现出的优势与弱势来确定今后的培养重点。在“千店掌门人计划”中，亦无例外。

④着重1项培训

根据每个阶段所做的计划，确定在下一个阶段中“好苗子”需着重提升的一项能力。根据70/20/10法则，常规的培训一般通过“E-Learning”系统自主完成，酒店总经理候选人更应具备这样的自主意识和学习能力。

⑤落实1项实践

  除了“E—learning”系统上的自主学习，集团还会针对“好苗子”的能力提升项给予实践的机会。“千店掌门人计划”中，一般实践的项目多为“好苗子”所在的酒店实际存在的问题，让其在实践过程中整合资源，找出问题的解决方案。

⑥每月1次分享

“分享”是整个6P培养闭环中承前启后的环节。在这一环节中，好苗子既能回顾所学、所做、做会的内容，更能在与他人的交流中得到自省的机会，找到自己的不足之处，为下一阶段的学习和提升找到目标。

如果说，“人才盘点”挑选出了“像”酒店总经理的人员，那么“6P培养”就要使他们成为“真正的”酒店总经理，这是6P培养在“千店掌门人计划”中的核心作用。因此，在遵循固定的模型和流程以外，集团深度总结了如家酒店总经理的成长规律，据此安排了具有针对性的资源，丰富6P培养在“千店掌门人计划”中的运用过程。

除了设置更契合酒店总经理必备技能和素质的挑战任务、学习内容等，优良的培养基地和先进的Coaching理念最能体现集团对在“千店掌门人计划”实施中所反复强调的“标准化”：

“优良的培养基地打造人才成长的标准环境 ”——经过考核，一家酒店必须在经营数据、人才培养历史贡献度及文化氛围建设三方面均达到优秀的标准，方可作为“千店掌门人计划”的培养基地，经过“优中选优”，每年有100多家酒店脱颖而出。如家坚信，优秀的酒店必能将集团所期待的人才标准在日常运营中展示出来，从而影响员工、感染员工。“被选为培养基地是一种荣誉和肯定，这对于每家酒店的发展都具有一种激励作用。”

“先进的Coaching理念推动人才正确成长”—— Coaching技巧在教练的带教过程中至关重要，通过引入GROW模型（图6），帮助教练在带教过程中明确自身任务，厘清自身角色，能有效地引导学员走向正确的成长之路。集团鼓励教练因材施教，形成自己个性化的带教计划，并利用微博、微信、集团内刊等媒介，营造自由开放的Coaching氛围

。

 （图5）

 “6P培养”是学员们学习和掌握技能的步骤，在“千店掌门人计划”，它是帮助学员从“个人贡献者”进阶为“卓越管理者”的关键步骤。在为期六个月的时间中，集团为学员投入丰富的学习资源，学员也在此过程中展现了自身对学习的理解和热情。

(图6 6P培养花絮)

用——评价中心

考验的时刻来临了。

在6P培养之后，学员们离酒店总经理只有“一步之遥”，能否跨越这一步，全在“评价中心”里见分晓。

“评价中心”——每年6月和12月在如家酒店集团十个大区同步开展，集团以统一的考题、统一的评估结构、一致的评分标准确保不同品牌、不同考点、不同评委能在同一个人才甄选标准下进行评估。它是如家人才发展“标准化”的集中体现。

从主观到客观  从雏形到完备

人员评估工作在如家初创期便早已有之。

“2005年，我们开始了第一次正式而集中的人员评估，当时评估的体系较为简单，主要考核经营成果、团队管理、以及个人技能是否达到标准化要求，形式则是较为单一的案例分析。这便是‘评价中心’的雏形。”

2011年，经过前几年的试点，集团重新设计了“评价中心”，使其人员覆盖面更广、考核形式更多样；考核内容扩展为销售能力、团队管理、标准管理、发展意愿、有效沟通、关注顾客；评委资质更严格，与人才发展其他步骤一起构成一套完整、有效和科学的体系。

评委团构成：

评价中心的成功与评委的资质和能力密切相关。评委团由集团高管、区域总经理、城市总经理、HRBP经理、员工发展经理构成。这样的阵容，确保评价中心兼具业务、管理、技能和人员发展方面的专业性。

另外，如家酒店集团还推出了”评委认证制”，定期对评委进行认证考核。通过考核，并至少列席过一次“评价中心”，才有资格成为下一次“评价中心”的正式评委。

考核形式：

“评价中心”这一步骤是如家酒店集团所有的“好教练”与“好苗子”非常期待的。通过如下考核环节（如图8所示），他们在之前6个月中的学习与工作将得到展示与检验：?

（图7）

学员若在以上几个环节中表现合格，将获得评委们的授权，取得资格证书，从而拥有晋升的机会。

跟进机制：

温凤兰提出，“评价中心”的本质并非简单的“选人”机制，“更重要的是，通过它严格的标准，能让学员和其教练明白缺失所在，能在今后的学习中找到侧重点，因此我们的标准都是非常严格的。”

从2005年起，如家酒店集团已开展了17次“评价中心”，共有1893人参与，其中并不全都是令人欣喜的结果。“有学员先后参与了4次，每次却总是差一点点。”这虽然是较为罕见的例子，但每次“评价中心”过后，总有未能通过考核的学员。

未能通过考核，便意味着无法进入晋升行列。“这一结果虽然令人沮丧，但是‘评价中心’并不是给予一个判断便了事，我们会有跟进的举措，让这一结果有价值、有意义，最终成为一个成功的结局。”

首先，“评价中心”会生成针对每一名学员的评估报告，包含详尽的个人优势和劣势的罗列、分析及整改建议。“这样，任何一名学员都能清楚地了解自身当下的状态，以在今后进一步地学习和提升。”然后，针对未能通过考核的学员，集团将安排他们再次进入6P培养，根据评估报告显示的内容，在个人劣势方面做出发展计划，对于某些学员，集团甚至会让其“调店”。

“我们相信通过‘人才盘点’和‘6P培养’的员工都有非常大的潜能，我们愿意给他们充分的时间与机会。并且考虑到每个人的成长速度不同，环境也会对人的发展产生巨大影响，比如一家酒店如果生意特别好，从无业绩方面的压力，那么学员的销售技能则无法在其中得到锻炼，我们会让其转入一家能充分提升其弱势的酒店。”

“调店”也会开拓学员的眼界，让其拥有多元化的工作体验，正视自己的短处，重获持续学习的信心，当其再次进入“评价中心”时，会比上一次拥有更多的进步。“那位连续四次参加‘评价中心’的学员，目前已是两家酒店的总经理，在业务能力上表现优秀。”

Part3  进程——开启“人才复制”行动

解读“复制”

复制，意味着忠于本物、近乎原封不动地移植或再创。“人才复制，就是要以统一的标准来选拔、培养人才，以期让人才具有同样的特质。这是基于企业特点而建立的人才策略”

经济型连锁酒店是人们商务出行和休闲旅游的首选，其市场定位决定了自身入住率高、客流量大、店面覆盖率广的特点，亦决定了它在内部管理和经营模式上必须“同一性大于差异性”、“标准化大于个性化”。

然而要在庞大的组织中实现“标准”和“同一”，不能依靠简单的“上令下达”，尤其对于员工主体为服务人员的如家，“人性化”亦是管理中的关键词。“我们要通过有效的方式让集团的要求逐步渗透进全体员工心中，让他们在内心认同的基础上，将追求‘标准化’当做工作态度。”

这一有效的方式便是“复制”。

①复制品质 风格立现

无论在北上广深等一线城市，还是在新疆、西藏、内蒙古等偏远地区，如家酒店要求每一间房间都配有相同功能的硬件设施、相同房型的房间也尽量在布置上保持一致。

“这样的要求是如家多年来追求‘品质’过程中积累下的经验。我们要确保任何一家店都带给客人干净、舒适、便捷之感，所以首先在外观和内部结构上坚持对品质的复制。”

走在城市的大街小巷，人们很容易邂逅一抹亮丽的橙色，这便是如家logo的颜色，象征活力与温馨；进入酒店的房间，又能真切地感受到这种活力与温馨。正是“复制”，让如家确保任何一家新开的店都能即刻体现出浓厚的“如家风格”。

②复制服务 积累口碑

如家身处传统服务型行业，员工工作特点为重复性大于创造性，并且体力劳动成分居多，而难以量化和把控的顾客感受又是评判其工作成效的重要因素。

如何去掌握这一“感性”的因素，从而让服务人员能在服务过程中把握住规律和原则，让自身、企业能切实掌控服务的有效性？“依然是要研究并且复制过往成功的经验。”集团将酒店运营中曾经出现的成功服务案例进行审视和提炼，不仅建立了各级岗位的能力素质模型作为客观的衡量尺度，还编写了《如家化案例》，通过生动的事实在广大的员工群体中的传播，影响更多员工去学习、临摹优秀的行为，去收获顾客的满意。

③复制人才 榜样之力

在上两个层次的“复制”中，酒店总经理发挥着巨大作用。

他们是传达复制标准的“中转站”，又监控着复制的成效。因此，酒店总经理必须最先理解“复制”、掌握“复制”的方法；同时，在集团内部，酒店总经理是一线员工们最常接触的管理者，他们的价值观和行为模式将于很大程度上决定酒店员工对“标准化”的认定；作为“最熟悉的管理者”，酒店总经理的职业发展历程亦能对员工们产生非同一般的激励作用，“如果员工们能亲眼见证酒店总经理的成长之路，他们会对自己在如家的发展更有信心，会更积极主动地参与进我们的人才发展体系中，以期复制前辈的成功。”

一场“以复制为名，以内部培养为实”的行动在如家内部如火如荼地展开，“千店掌门人计划”正不断地累积“复制”的果实

适时改变  复制成功

“千店掌门人计划”是如家人才发展体系中颇具代表性的分支，它跟随集团人才发展体系的逐步完善而留下了点滴足迹。

从表格中可知，“千店掌门人计划”，乃至如家整个人才发展体系都不是一蹴而就的。“期间经历过两次较为重大的改变。”

①  收购莫泰酒店 扩大复制的受众面

2011年5月，如家酒店集团收购莫泰酒店，这是如家酒店集团历史上最大的一次并购，使如家酒店集团新增了数百家门店和数万名员工。另外一方面，莫泰酒店已多年在人才发展方面停滞不前，人才梯队断层严重、员工发展意愿及能力均不乐观。

如家酒店集团全面分析了两家酒店的差异，做出了两家品牌协同发展的战略，及早将如家的“标准化”移植到莫泰酒店之中，使其从现实关系、发展势头及内在品质上真正属于如家。

2012年1月，集团对莫泰酒店员工进行了人才盘点，从中挑选了40位员工进入后续培养和评价中心，全面开启莫泰酒店的人才发展通道。同年，“人才盘点”已覆盖至如家酒店集团旗下三大品牌酒店，让如家酒店成功的人才发展经验在更大的范围内得到复制。

②  提高“区域”在员工发展上的权限

最初，酒店总经理的培养与任用均由集团统一安排。随着企业规模日渐扩大，员工队伍增速迅猛，仍由企业统一对所有人才发展进行管辖，已是不合时宜的方式。

2012年，集团在“评价中心”步骤推出“区域分中心”概念，将人才管理权限逐步下放至区域。2013年，全面突出区域在各个人才发展项目中的主导地位，由集团层面制定方案，各区域独立实施。比如“人才盘点”，在集团统一数据分析的同时，鼓励各区域形成自己的盘点报告。

目前来看，这一变化带来的实效如下。

第一，每个区域对各自管辖范围内的人员状况更了解，使各类人才发展项目在本区域内的实施更及时、更具有针对性；

第二，每个区域会更重视、更关注人才发展工作。权限连带着责任，每个区域拥有了更大的人才发展权限，亦对本区域内人才配置、人才梯队建设拥有了更多的责任。每个区域的人员状况将直接反映该区域在人才培养、任用等方面的成效。

第三，将人才发展的权限进行“下放”，此举是基于一个前提：集团拥有无处不在的“标准化”要求。而“下放”则会使“标准化”得到更为严格的执行。“如家酒店遍布中国300多个城市，为了使‘标准化’在一层一层复制下去的过程中不被稀释，只有将其‘原汁原味’地授予区域这一大层级，然后郑重地‘托付’于它，它才能在层级化管理中起到更好的领头与监督作用。”

效果诚可贵 意义价更高

2005年，温凤兰刚加入如家，当时如家门店数量在全国只有50多家，酒店总经理中90%的人员都是外聘的。当时，如家CEO孙坚便提出一个希望：“在未来三年内，我们要实现酒店总经理70%外招，30%内部培养；未来五年里，这一比例要变成30%外招，70%内部培养；甚至总有一天，我们的酒店总经理都要从内部人员中选拔而来。”

“这一希望正是孙总立足于如家未来的‘千店目标’而提出的。”以强大的人才培养体系为依托，紧密结合行业的特点和企业的需求，如家“千店掌门人计划”不断挖掘内部培养优势、研究内部培养的有效资源和方式，正让“这一希望”变成正在进行现实。计划实施至今，其所达到的效果超出预期，而其中“看不见”的意义也在悄然显示其在人才发展和业务助推方面的隐形之力。

可观的效果

①  内部培养数量激增

截止2013年，经历过人才盘点、6P培养，最终通过“评价中心”考核并晋升为酒店总经理的人才共有536位；从酒店总经理内部培养与外部招聘人数对比图（图9）可知，内部培养的酒店总经理人数逐年递增，“在2013年，内部培养数远远超过外部招聘数，二者之比已超越70%：30%。”

相应的，短短几年间，如家酒店集团也从原先只有单一品牌到五大品牌共同运营，门店数量超过3000家，70000多名员工在如家工作，实现自己的职业发展之路。

（图8）

②  “内部培养”VS“外部招聘”

“培养”与“招聘”产生的即时效果、达成的长远目标都是不同的。“培养”意味着长期投入的决心，更侧重于人员在不断成长中做好就任岗位的准备，以扩充岗位的储备力量。

经过锻炼，酒店总经理比起其以下层级岗位，在管理和经营意识上都有“质”的飞跃。

“外部招聘的酒店总经理基本上都是具备相关经验的人员，已经经历或者完成了这一飞跃，而内部培养的人员则都是该岗位的‘新手’，他们到岗以后必须经历一个摸索期。”

从这一方面来看，内部培养的酒店总经理似乎有所欠缺。然而如家酒店集团内部的“人才盘点”显示，“千店掌门人计划”实施至今，酒店总经理队伍整体呈现出离职率低、敬业度高、年龄结构合理、执行力更强的优势，甚至在业绩完成方面也与外聘“店长”相差无几。

“当然，内部培养与外部招聘各有千秋，但‘千店掌门人计划’希望是为企业实现‘雄心壮志’而提供持续的燃料，而非应对救急。因此，内部培养的优越性便得以凸显。”

从“千店掌门人计划”中走出的酒店总经理对企业更有感情，更认同企业品牌，他们从基层岗位一步一步上升，对酒店总经理这一岗位更珍视。在长期的实践中也早已对如家的“标准化”要求了然于心。

深远的意义

“千店掌门人计划”已经产生了一系列可以量化的实际结果，然而这些只是它要实现的目标层次中的一部分。从创建之初，“千店掌门人计划”被赋予的期待除了“创造”出数量和素质均符合如家需求的“店长”以外，它更是如家 “人才发展体系”的代言者，展示着如家对人才的重视与珍惜，“千店掌门人计划”实施的过程亦是一个宣传、深化这种理念的过程。

① 以“千店掌门人计划”为契机，整个集团的人才发展体系得以重新设计和完善，打通了集团内部的人才发展通道，为未来更大的人才需求提前预备了人才梯队；

② “千店掌门人计划”看准了酒店总经理在集团人才发展中的关键地位和作用，通过让现任酒店总经理担当“6P培养”教练一职，激发他们培养下属的积极性和责任感，并掌握正确的培养方法；另一方面也让“店长”候选人及早建立人才培养的意识，使每一代酒店总经理都能将集团重视人才培养的意识“薪火相传”；

③ 在“千店掌门人计划”从制定到实施的整个过程中，人力资源部门都与业务部门、集团高管通力合作。该计划得到了集团上下所有人员的关注及参与，进一步彰显了人才发展工作在如家酒店集团“重中之重”的地位，也让计划的开展拥有充足的资源和人力。

 “‘千店掌门人计划’已实施四年多，如家酒店集团内部也在定期进行总结，不仅评估计划实施的效果，我们也在不断地挖掘其潜在的能量，以期让‘千店掌门人计划’在未来创造出更多可见的结果和深层次的意义。”

Part4 土壤——人才发展法宝

2002年第一家如家酒店在北京开业；

2006年如家酒店集团在美国上市，成为中国经济型酒店海外第一股，迎来快速发展；

2011年如家酒店集团收购莫泰酒店，重新调整战略，进入多元化运营，走向千店规模，平均每2天就有3家酒店开业；

2014年，如家酒店集团旗下已拥有四大品牌酒店，在不同的市场定位上恪守“如家标准”。如家酒店集团正逐步实现海外扩张。

……

和所有白手起家的民族创业品牌一样，如家酒店集团也经历过“由少到多”的积累，它的“使命”支撑其始终走在兢兢业业的奋斗之路上。

“引领大众旅行住宿方式，满足顾客的旅行住宿需求。把我们‘快乐的微笑，亲切的问候，热情的服务，真心的关爱’献给每一位顾客、同事和合作伙伴。为股东创造持续稳定的回报，为社会承担企业公民的责任。”

这一使命饱含着如家对“人”的关注。“服务行业的本质不就是一个群体通过自己的技能和素养为另一个群体提供满意和舒心吗？这个过程中充满了人与人的交流、沟通和接触，只有服务行业的人员自身先有主动服务的意识，有职业的自尊感，才能主导这个过程中的满意和舒心。”

这才是如家酒店集团人才发展的核心原则——努力营造让员工有信心、有目标、有机会的职业生长空间。为此，如家酒店集团开发了诸多渠道和机制，它们是“千店掌门人”，乃至如家整个人才发展体系得以生根发芽、枝叶繁茂的丰沃土壤。正是在这样的大环境下，“人才复制”才能延续和蔓延。

独树一帜的“人才发展委员会”

2005年，如家酒店集团便开始了“跨部门式的人才发展项目研讨”，在每次设计大型人才发展项目时，人力资源部门设计出整体框架，然后邀请部分业务和运营高管来共同确定具体的内容、环节和资源。这样可以确保每一个项目都对受众具有针对性和有效性。

2011年，这样的“研讨过程”被确立为正式的制度，并据此设立了专门的组织——人才发展委员会。

“人才发展委员会”设三个层级：主任、副主任、委员，直接向集团经营管理委员会汇报，是一个跨越传统组织架构的新型组织。

所有成员由企业内部员工自愿报名组成，企业高管、管理大学、HR团队、业务部门和其他职能部门中凡是对人才发展工作感兴趣的人员均有机会参与。委员会所有成员任期一年，每年进行改选。

（图9 人才发展委员会组织架构）

人才发展委员会致力于人才发展与培养模式的优化与创新，以更好地满足业务战略需求。由于成员来自集团各个部门和各个层级，更能发挥集思广益、众人拾柴的优势，为如家人才发展建设提供多纬度、多角度的建议和思路。

位列十强的“如家管理大学”

为了在“人才复制”的过程中保证“拷贝不走样”，除了人才发展体系本身的完善、各个层级、各个岗位人员的培养项目“接档不断层”以外，如家酒店集团创建了经济型酒店行业内的第一家企业大学——如家管理大学，集中开发资源，以使培养过程“有理有据”，又符合集团统一的标准。如家管理大学也是“中国十强企业大学”之一。

①如家管理圣经

如家管理大学创建至今先后编写了16本酒店标准服务手册，被称为“如家管理圣经”，内容囊括了服务、管理、硬件、客房等酒店运营方面的细节标准。

②TOP岗位认证体系

每一层级的员工在上岗之前，都需要进行“TOP岗位认证”，认证过后才有资格进入“评价中心”，从而拥有登上该岗位的机会。

”一名员工如果从基层一步步走上酒店总经理岗位，那么他在此过程中已经进行了多次认证，对自己的所担当的每一个岗位技能要求都非常熟悉。”

拥抱新技术——开拓创新的学习渠道

如今的世界，高效、开放、信息量大是主旋律，学习形式也不再单一。科学技术的日新月异，将求知者的形象从“萤窗苦读”扩展为“勤于点击、搜索和转发”。企业在人员培养手段和学习渠道拓展上也要紧跟潮流，注重创新。

目前，如家酒店集团已建设起了E-learning平台和手机移动端学习APP，让学习过程变得效率更高、更富有趣味。同时，集团首创了“飞行考试”模式——系统设置规定的答卷时间，学员自行下载试卷，便能在任何时刻、任何地点完成考试，摆脱了应试培训的弊端。（如图11所示）

（图10 ）

关注基层人才——托起明天的太阳

每年，如家酒店集团会招募一定数量的“管理培训生”，他们是如家酒店集团未来的管理人才，进入如家后，他们将从最基层岗位开启自己的职业之旅。

“成为管理人才，意味着能经受住各个层级岗位的历练，他不是在快要成为管理人才时才是‘好苗子’，而是从一加入如家，哪怕身处前台岗位时就是‘好苗子’。”

当然，在如家酒店集团完备的人才发展体系和丰富的实践项目中，管培生不仅有历练的机会，更有表现的机会。

2014年，如家招募储备经理252名，入职第一天，他们便进入了如家的人才发展体系。经过三个阶段、为期六个月的学习后，储备经理们将进入评价中心，考核通过后，他们有机会成为岗位经理。

“虽然如家对人才的要求很高，但是一旦符合要求，晋升的速度是非常快的。如家的基层员工能够清晰地看到自己的成长路径和前景，因而并不会感到‘屈才’。”

同时，基层人才也是如家酒店集团人才梯队建设不可缺少的基石，是向上涌动的力量，正因如此，集团才会于今时今日给予他们更多成长的养分，相信他们的光芒一定能照亮如家的明天。

（图11：如家“下一站”梦想微电影截图）

深度建设“家文化”

 “服务型工作绝对不属于人们普遍观念中‘高大上’的工作范畴，许多人，尤其是80后和90后，往往不愿意从事服务类工作，即使已经身处该行业的人员，也经常面临环境艰苦、工作重复性较高、强度较大等现实压力。”

任何行业、任何工作都有自身的特点和意义，并且职业在客观上并没有贵贱之分。为了让员工，特别是直接从事服务型岗位的员工认识到自身的价值，如家酒店集团注重对“家文化”的长期营造和维护。

家文化，分为“快乐工作、快乐生活、快乐成长”三个部分，分别指向三大理念：

快乐工作——如家的职业发展不缺机会，但机会只垂青有准备的人。

快乐生活——在如家的大舞台上，每个人都是独特的舞者。

快乐成长——在成长的跑道上，只有快慢，没有成败。

如家酒店集团将这三个层次的“快乐”落实于企业运营和管理之中，集团的人才发展体系深刻地烙着这样的印记。“每年有大量内部人员走上管理岗位甚至酒店总经理岗位，这对于如家所有层级的员工来说都是一种‘正能量’，我们努力保持人才发展通道零障碍，让所有的员工，哪怕只是基础性岗位的员工都能在如家成就自己的事业，而不是仅仅完成一份工作。” 

人才可以“复制”，但成功的项目却难以“复制”。

“千店掌门人计划”的成功实施不仅缘于其严密的规划和坚定的执行，更源于其紧密结合了企业自身的特点和外部环境的变化，从而准确预估了企业未来的发展势头，因此才创造了卓越的效果，更使自身拥有了强大的生命力。

虽然从如家“千店掌门人计划”中走出的学员并非全都是尖端的精英人士，但却是最适合如家、符合如家要求、愿意践行如家价值观的“希望之星”。随着企业的不断强大，每一名员工的价值都能得到展示和提升，从而能在自己的职业之峰上持续“爬坡”，这才是如家酒店集团最愿意复制的“远景梦想”。