转型期企业的关键人才激励

内容来源：屈辉 | 前首席人才官 | 壹品仓

近几年，伴随着新冠肺炎疫情爆发、中美贸易摩擦加剧等等，全球经济不确定性增加，市场竞争频繁变化，加速了VUCA时代的到来，这对任何国家、企业或是个人来说，都是前所未有的大变局和大挑战。因此，越来越多的企业在寻求转型升级。回归到企业经营发展的底层逻辑上，任何一家企业的领导者都在力求降本增效，提高企业盈利率。在此之下，HR部门要成为企业领导层的“战略伙伴”，应把自己作为企业内的咨询师来实施相应的人力资源解决方案，同时把企业人才供应链中选用育留等环节进行相应的重塑。

而在VUCA时代下，人员管理也会有非常大的不确定性。相比年长的员工，千禧一代更追求马斯洛需求层次理论中的自我实现需求，更渴望得到老板和同事的认可。职场主力军的迭代也使得企业转型期对于关键人才的定义产生了一定的变化。以筛选人才通用的人才九宫格来说，纵坐标普遍为业绩，横坐标则会根据企业所处生命周期、发展规模、成熟度发生一定的变化。通常来说，大型成熟企业会采用共同价值观作为评估标准之一，而大多数的快速发展型、成长型企业的人才九宫格横坐标则会采用管理潜能/管理综合效能。

以业绩-管理潜能九宫格为例，关键人才位于图1中的红线区域。其中位于九宫格左上方的人才，其业绩超出预期，而管理潜能有待提高，这类人才属于专业人才，是业务强手，但往往走上管理岗位后，团队能力发展不如预期，反而会造成人员流失。因而在让专才人员走上管理岗位前，HR须为其进行领导力测评，要了解他是否具备管理潜能。

除此之外，转型期企业的关键人才还应涵盖九宫格中的“重要贡献者”。这类人才的业绩和管理潜能都处于中间水平，虽不如“行为榜样”一样优秀，但在企业转型期变动较大的阶段，“重要贡献者”往往才是保证企业稳定前行的中坚力量，能保证企业转型期内的组织结构稳定。所以HR在设计相应的薪酬激励方案时，不仅需依据“二八法则”照顾少数优秀的20%的人才，还应重点关注“重要贡献者”。所以，转型期企业的关键人才，是关键人才与中坚力量的集合体。

图一

在常见的薪酬激励举措中，薪酬模式通常有岗位薪酬、绩效薪酬、技能薪酬、市场薪酬、年功薪酬等；薪酬方式也有年薪制、岗位绩效工资制、项目工资制、计件（时）工资制、业绩提成制等；中长期激励则有利润分享、员工持股、项目利益分工、递延奖励、股权奖励、项目跟投、合伙人模式等形式。而在具体的激励方案实施过程中，HR首先要注意可持续发展，为相应的人群设计相应的激励方案，对症下药。其次，要强化企业文化，将企业文化的内容涵盖进方案之中。再次，要支持企业战略实施，分阶段给予激励。然后，遵循“二八法则”，关注关键少数人才。最后，要灵活制定激励方案，企业的发展周期、转型期企业可给付的价值条款以及受众人群的特点，都会影响到激励策略。

企业的各类激励举措，可分为高效激励、中效激励和低效激励三种。其中，高效激励频率高、对于员工的竞争力强度高、激励周期短；中效激励频率中等、对于员工的竞争力强度一般、激励周期为3个月左右；低效激励频率低、对于员工的竞争力强度不高、激励周期长达半年以上。这三种激励无良莠之分，企业可灵活组合运用。

此外，在赫茨伯格的双因素激励理论中，认为引起人们工作动机的因素主要有两个:

一是激励因素，二是保健因素。

企业内有三类人才：高管人才、业务人才、专业人才，HR在制定关键人才激励方案时，一定要根据不同的人员类型来定制方案。以下就不同人才的激励方案举例说明：

对于高管团队，常用的薪酬方式为年薪制，而将年薪细分之后，可发现其是由月薪、效益奖励、长期奖励等构成。而在此基础上，还可以增加一个战略奖励。转型期企业一般会有6个月左右的业务试水期，为了保证高管团队在此期间的投入度，可设立一个战略奖励。当超额实现经营目标完成率后，便可获得战略奖励。

随着市场的发展，企业内部的组织形态也在逐步演化，从传统的职能制到矩阵型组织，再到现在的“平台＋小微企业”型，形成独立运营的创业团队。而这类组织形态对于转型期企业也较为适用，可在核心业务团队内设立事业合伙人机制，通过共同经营、共同创业，形成高效的资金、团队、运营模式。需要注意的是，合伙人机制并不意味着将企业风险转嫁给员工，而是企业与员工共担风险，共负盈亏。企业作为业务支持平台可以为核心业务团队设置3-6个月的保护期，提供一定的管理、品牌支持，保证团队的正常运营，业务团队的收益与亏损也与企业共同分担。事业合伙人机制有利于企业在转型期快速进行项目推进及全国布点，同时可以激励员工进取和对公司保持忠诚。

作为企业内部中坚力量，专业人才的激励也至关重要，其激励方案的设计应遵循大道至简的操作：易学、易用、可持续演化。以IT团队为例，其薪酬模式为：基本工资+岗位工资+绩效工资+项目奖金+优等生待遇。企业在对其进行薪酬激励方案的设计时，应先找到一个对标参照物。企业在不同的发展阶段，需要配置不同能力的人员，在所有变量中唯一不变的就是岗位，所以企业可将岗位工资作为设计内核。如果是新员工入职时，可将岗位工资结合面试时的岗位胜任能力考评，确定岗位工资，然后再反推出总工资。总工资确定后，便可根据一定比例核定基本工资和绩效工资。同时，当岗位工资确定后，这也可作为中效激励的标准，企业可以每半年或每季度对员工进行一次岗位胜任能力考评，并依据结果进行相应的岗位工资调整和人才发展计划。同时，绩效工资也可作为高效激励的标准，通过每个月的绩效评定，考察员工的工作态度、工作量、工作交付质量等。

随着企业内部新生代员工队伍的不断扩大，企业在设计激励方案时也应注意新鲜感与趣味性，可设立一些游戏化场景。优等生待遇便是采用积分形式，做到即时奖励、张榜公布、叠加兑付，员工可以每月根据积分，选择兑换实物奖品，还是累积积分，在年终获得调薪待遇。在优等生待遇的实施中，还可以有奖邀请团队成员设计各种活动场景，让员工参与其中，大大强化了员工的参与感与趣味性。

现代管理学之父彼得·德鲁克曾言：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”任何管理的关键都是要结合自己的实际、需求去实践行动。关键人才激励是一个不断进化的话题，对于HR而言，转型期企业的关键人才激励只有更好，没有最好，永远需要不断地优化迭代。