某大型食品公司：发挥雇佣前测评最大价值

何平 | 招聘培训经理 | 某大型食品公司

使用雇佣前测评概况：

·测评工具使用对象及目的：某大型食品公司（以下简称该公司）在校招和社招中均使用雇佣前测评：在校招中测评管培生和实习生，在社招中测评关键岗位和重要岗位的候选人。其使用雇佣前测评的主要目的在于提高面试精准度，发掘最佳的候选人。

·测评工具使用概况：

校招： 笔试→性格测评→小组面试→一对一面试→管理潜质和商业综合推理测试→商务演讲→发放offer

社招：

1. 一面 二面 测评 三面 发放offer

2. 一面 二面 测评 发放offer

该公司在校招中的测评分两种类型：性格测评和潜力测评（包含商业综合推理能力测评和管理潜质测评）。该公司培养管培生的目标是要求对方能在几个月或者几年之后成为各个业务部门管理岗位的中坚人才，所以会重视对管理潜质的摸底。

在社招过程中，该公司会针对关键岗位和重要岗位进行测评，其中关键岗位包括经理层以上的所有岗位，重要岗位从培养周期长短、投入的培养资源、外部人才库中类似人才数量三个方面综合判定得出。

测评的结果用于验证面试官们对候选人的主观判断是否和测评结果一致。如果出现不一致，HR 就会对候选人做测评的环境和状态做评估，同时和业务部门沟通，讨论是否要再增加一场面试进行验证或考察。

测评工具选择：

·建立自身的能力模型：

该公司对候选人测评的能力分为两种，第一种是岗位专业技能，第二种是通用能力。对于通用能力，该公司有自己的能力模型，会在五个能力维度方面进行展现：有效沟通、取悦客户、目标规划与执行力、引领创新与变革，发展自己与他人。同时，设定个人贡献者和PeopleLeader 两个不同的层级，在五个维度的能力要求上做出难易区分。

·选择最适合的测评工具：

在选择合适的测评工具时，该公司主要从两个角度着手。首先，该公司着眼于测评工具本身的信效度、口碑、理论基础、理论来源等方面，要求供应商给出详细解释。同时向供应商索要其客户的联系方式，向其曾经和现在的客户做调研，了解该供应商客户的使用体验。

其次，该公司以自身建立的能力模型为基准从市场上选择匹配程度最高的测评工具。以领导力测评为例，该公司将自身对领导能力的定义与供应商的定义做比对，察看两者相同点和区别，之后对区别点做出调和，最终结合该公司的测评需求和供应商可以提供的不同测评层级、内容等做综合的考虑。

测评报告的解读：

报告的解读：

·入职之初：该公司的雇佣前测评报告是一式三份，分别针对做测评的候选人、HR 和直线主管。在入职之初，测评报告只有HR 和直线主管可以看到，新员工需要主动向HR 申请才能看到自己专属的测评报告并得到HR 的反馈。

·入职后一段时间：

·针对校招新员工：

管培生：每月一次回顾，实习生：两个月一次回顾；

解读方式：

1）HR（通过报告解读认证的）会首先跟其直线经理了解新员工试用期的绩效表现，并记录相应事实依据；

2）在取得其直属上级首肯后，将候选人版报告交给新员工阅读；

3）了解报告与该员工的匹配度，为该员工做优劣势分析并解答疑问，

4）就该员工有待改善的地方给出指导建议；

5）在六个月试用期结束后，对比该员工试用期绩效表现与测评结果，评估进步和改善情况，综合考虑之后做出转正决定。

针对社招经理层以上新员工：

经理层以上的新员工在六个月试用期结束后，HR 会专门对其做一次360 度调查，包括同级别同事、上级和下属。在转正的评估中，HR（通过报告解读认证的）也会参与，但是会以该员工的直线上级为主导。

在360 度调查过程中，HR 把该员工的雇佣前测评报告作为调查的方向指导。例如，测评报告显示其在培养下属方面偏弱，那么在360度调查时就重点向其下属了解该员工是否有较好的培养下属行为和表现，以此来了解其培养下属方面的实际情况。