用产品思维“玩转”培养项目

NU SKIN——如新集团1984 年创立于美国犹他州普罗沃市，并于1996  年在纽约证券交易所挂牌上市，业务遍及亚洲、美洲、欧洲、非洲及太平洋地区等全球近50  个市场，是一家深耕在个人保养品和营养补充品领域的跨国企业。2017 年，NU SKIN 在全球营收达22.8 亿美元。NU SKIN 于1991  年进入大中华区，范围包括中国大陆、中国香港及中国澳门、中国台湾3  个市场，如新（中国）日用保健品有限公司更是第一批获发中国直销经营许可证的直销公司之一。在高速发展的同时，如新对人才的需求日趋强烈，同时，如新大中华晋升了一批新经理。作为公司最年轻的管理群体，他们面临着带领自己的团队实现更高目标的挑战。为帮助其更快地适应新角色，“玩性”十足的初阶经理人项目就此诞生。

文章来源/ 赵颉| 人才发展经理| 如新（中国）日用保健品有限公司

项目细节

设计背景

从2015  年起，NU SKIN 在全球市场大力推广Leadership Brand，详细阐明了公司各层级被期待具备的能力，成为NU SKIN  组织人才发展的核心架构。由于公司推进的Leadership Brand  是全球化的通用框架，各市场需要根据本地情况制定详细能力定义和分级行为描述，通过恰当的时机实现Leadership Brand 的本土化落地。

2015  年8 月，如新大中华区新晋了一批经理，总人数在70 人以上，整体年龄结构较为年轻，有充沛的活力和强烈的求知欲；  但因大多首次带人，缺乏必要的管理经验， 他们的第一次职业角色转型面临诸多挑战。因此，初阶经理人学习发展项目在2015  年首次进行为期一年的运行实践，并以此作为集团总部Leadership Brand 在大中华实现本土化落地的重要突破口和切入点。

项目需求

找目标――构建经理层胜任力模型

项目组与关键人群开展一对一访谈，对应中国大陆及港澳台市场人力资源部门、新任经理的教练及第二层领导，协调多方资源，  明确各方需求，梳理新任经理的管理职责和培养战略，最终呈现关键行为描述的具体内容。同时推动内外部合作，设立优秀标杆，  使该模型与目标群体的需求更加匹配。

找尺子――找准用户需求

项目组通过180°调查问卷的方式，向学员的上级、下属和其本人收集需求，并对结果进行评估分析，得出衡量需求的分级行为描述（优秀、胜任、需发展）  。项目组借助高层动员视频、制作H5 宣传页等方式充分调动参与测评的人员，确保其认真参与测评， 保证了问卷调查的参与率和质量。

定制化课程设置

找差距――测评结果分析

针对学员团队的测评结果，项目组建立一个坐标系进行衡量，坐标横轴代表团队成员的平均分，纵轴代表团队测评结果的离散度。对于离散度低的团队，测评结果突出了团队能力的优劣：得分低被认为团队在该项内容表现滞后，为团队的劣势能力项；得分高表明测评内容是团队的优势能力。对于离散度高的团队，测评结果突出了学员的个体需求：分数低则说明多数学员需要提高；分数高说明个别学员的能力急需提高。项目组将离散度高、能力低于平均分的内容归纳在一起，以此作为课程开发的依据。

针对个人的测评结果，项目组使用“乔哈里认知窗”进行分析，即自评与他评由低到高构成坐标系。其中在他评分数较低的部分，   自评分数高意味着存在自我认知的盲区；自评分数低则说明这是待发展的共识区。在他评分数高的部分，自评分数高表明这是优势共识区；自评分数低可推断出这是其潜能区。

将上述两项测评结果交叉统计分析， 项目组总结得出10 项待发展能力，作为此次本土化胜任力模型的关键行为描述。

图 1 分析工具一览

图表 2 10 项待提升能力表

找方法――针对需求进行培训

得出10  项待发展能力后，通过工作坊的形式，根据学员讨论情况将10 项能力按业务产出关联度排序，并制成11*11  的表格。横向轴按照学员测评能力总体得分由低到高排列，纵向轴按照业务的紧急程度由高到低排列，把结果对应其中，找出优先发展的重点能力项，以此为基础设置课程。

课程按能力的侧重点， 划分为管人（People）、管事（ Business）和管结果（Performance）三大部分，称为“P-B-P 模型”。每一部分对应两门课程，结合表格数据， 为项目学员匹配相应课程，满足新晋经理最迫切的需求。

通过待提升能力表匹配合适的课程，项目组用“3O”转化任务设计对不同的需求目标进行有针对性的学习和培训。“3O”指Online  Interactive、Off-line Learning 和On-job  training，即线上交流、线下学习和在岗演练。线上交流有学习群问答、公众号答疑、有奖反馈、读物推荐等方式供学员学习交流；线下学习包括课堂学习、小组互动、群策群力、随堂考试等；在岗演练则通过课程总结、拆书帮、在岗实践辅导等方式将学到的知识运用到实践当中。其中在岗演练环节难度较大，由于员工分布广泛，需要调动港澳台甚至美国总部的人力资源部门人员协同参与。培训结束后，项目组要求学员对学习情况进行总结和反思，书写成文并转发求赞，实现知识的内化。

图 3 “ 3O”转化任务设计

精细化项目运营

抓粘性――“3-2-1”移动运营模式

“3-2-1”模式是项目组面向学习经理社群的移动运营模式，通过微信群和公众号两个平台，推送《陪伴》电子刊、讲师或学员的推荐读物和课程精彩回顾等三大内容。此外项目组会借助请学员给自己写一封信、请企业高级领导录一段视频等方式，增加情感投入，与学员保持多维度的强连接，以求在传统运营模式基础上进行的个性化创新。“3-  2-1”模式用持续的内容运营拓宽了课堂前后学习内容的深度与广度， 以多平台的运营方式增加学员互动端口，保持实施联动，显著提高了学员课后的粘性。

挠痒点、给甜头――调动学员积极性

“如币”激励机制

项目组充分抓住当代年轻人的特点，打造“如币”奖励机制，从内外两方面激励学员，   为学员提供展示自我的平台，大大调动了其积极性。“如币”是项目特有的虚拟货币，学员可依据课前、课中和课后任务的完成情况来获取如币，也可通过参与项目组发布的相关活动获取，如提供案例、分享观点等。

为增强“如币”的吸引力、盘活其价值以做到等价奖励，项目组准备了不同的礼品放在小商城中供学员兑换，如电子书会员、纸质书籍、外派学习名额等。随着不断实践，  “如币”由每期培训结束后兑换清零更改为每个课程结束后兑换清零，缩短了高低分学员之间的差距，保证学习积极性。

课程结束后，项目组会按照学员获得的“如币”数量给出排名，取名为“如币福布斯排行榜”。这种幽默诙谐的方式加强了项目的对外曝光度，同时也刺激了内部竞争，形成持续正面的激励。

图 4 “ 如币”激励机制

“作业菌”的诞生

为解决学员的跟进难、对话难、调动难的问题，项目组推出了“作业菌”。“作业菌”   具有神秘、幽默的特点，配合项目组开发的表情包，广受学员欢迎，轻松解决催交作业的难题，效率得到明显提升。除此之外，“作业菌”也是与学员互动的工具，不仅满足日常陪聊需要，而且会引发有趣的讨论，活跃气氛，增加学员粘度。  

项目成果

迄今为止，已有230  余项目学员参与测评，课堂学习80 小时，线下学习200 余天， 共同贡献脑力果实180 余份，一起挣了4000  余枚“如币”。项目执行前，如新集团从经理到总监的晋升周期平均需要5 年；项目执行后， 有两名学员在1  年左右实现了由经理到总监的转变；而在总部给出的大中华区170 余名经理的排名中，前十名有19 人，其中8  人参加过此项目，比例近50%。其前置学习参与率随着项目的不断推进出现了大幅增长，新晋经理的平均绩效水平也有所提升，项目的考试通过率以及学员满意度处于较高水平。

项目为新晋经理熟悉新的工作内容、适应新的岗位要求提供了有力支持，在大中华区内反馈积极，吸引了学员、教练和高层管理者的共同关注。细致的项目设计、与学员的紧密联系、有前瞻性的课程设置等使其在公司内部形成品牌效应，成为连续两年获奖的优秀项目。

项目反思

产品的迭代与创新

初阶经理人学习发展项目的第一期在2015 年至2016 年，此后每年一期。在不断实践中，项目组也对项目细节作了优化、完善、规范和创新，让学员在尽可能短的时间内学习到尽可能丰富的知识和技能，为新角色、新岗位培养新人才。

包装秀颜值：统一项目文案、logo 等资料，展示项目独特性，打造品牌效应。

课程重内涵：对课程质量严格把关，课程数量由6 门减少为4 门，提炼与工作有强连接的精华部分，增加提升综合能力的内容；同时提高内部讲师比例，弥补外部讲师对公司了解的不足，便于学员了解公司的内部流程和政策。

? 培训新体验：项目平台为学员提供短时高效的内容迁移、拓展延伸和翻转学习服务，后期增加讨论互动和技能演练环节；学员的教练也会加入到培训中，增加与学员的粘合度，有利于双方的了解和与工作场景的连接。

? 运营显个性：针对公司员工的个性化需要，搭建展示平台，用“抓粘性”、“给甜头”   和“挠痒点”三种方式，为学员搭建自我展示的平台，鼓励其分享想法、经验和成果；同时设计了游戏、评选和表彰环节，为每位学员都制作了成长手册和全程视频资料，记录成长的全过程。项目组通过内驱力和外驱力吸引学员积极参与创新，增加其对项目的兴趣度和关注度。

此外，大中华的经理有内升和外招两类群体，其培训需求各不相同。外招经理管理经验较为丰富，对培训的需求侧重于熟悉公司、文化和流程；而内升经理缺乏管理经验，  需要更多管理能力的培养。项目组在第三期的培训中设想将两类人群进行buddy 机制，  互相学习与提高，利用互联网实现项目的轻运营，以提升项目整体的效率。

产品的“土壤”和“肥料”

对于产品或项目来说，其设计、逻辑架构、各方面沟通支持和产品的品牌塑造是“肥料”，组织层面的激励是“土壤”，包括学习唤醒、学习投入、学习产出、学习回报等。如新的初阶经理人学习发展项目正是基于项目组提供的肥沃土壤，才能在大中华区内结出累累硕果。

图 5 项目的" 土壤" 和" 肥料"