今天的主题是谈“企业大学如何在公司内部营销自己，提升员工对其信任度。”那么营销本身的目的是什么？我思考后最后将它定位在“影响力”层面，这也 是企业培训的管理者们比较关注的问题。刚才携程大学许校长说做培训项目要做到“眼高手低，项天立地”，我们特别认可。我们做培训不光要“高大上”，更要 “接地气”，还要有一些“小清新”；做企业大学，就好比开一家店，还必须得有“招牌菜”，下面我就从上述几个角度向大家介绍一下兴业证券财富管理学院的做 法。
Part1 ——背景介绍
常有人问，兴业证券和兴业银行有什么关系？虽然兴业证券最早是兴业银行的全资子公司，但是1999年后就彻底分开运作了，因此现在我们是两家不同的公司。
我是在兴业证券正式脱离兴业银行之后加入的，兴业虽然是一家来自福建的企业，但业务重心、主要业务部门都在上海，此外我们在香港的业务也已经展开。
与 一些大型企业动辄拥有几万员工的情况不同，兴业证券仅有3000左右的员工，但人力成本超过10亿；总部员工80%以上拥有硕士学历，且基本为名校毕业 生，所以这对财富管理学院的培训人员提出了很大的挑战——要和这群特别聪明又特别自信的人斗智斗勇是件很不容易的事，想“征服”他们也无疑是有难度的。
虽 然我们在证券行业的综合排名并特别靠前，但我们是一家非常有特色的企业，并且在研究、投资等很多细分领域排均名列前茅，兴证财富管理学院也是证券行业中诞 生的首家企业大学。我们的学院精神包含四大元素：乐学——快乐学习、享受学习，分享——愿意与公司内外的人分享，创新——不断尝试新事物，践行——脚踏实 地、勇于实践。这些都是指引我们前行的东西。
Part2 ——培训如何高大上
●理论篇
2009年，我从业务部门主管转型人力资源工作，不久后我发现自己特别不喜欢“管人”，正好公司计划成立企业大学，我也就顺理成章地专心来做我最感兴趣的培训，把兴业财富管理学院运作了起来。
在 这个过程中，我意识到无论是做人力资源还是做培训，都需要很坚实的理论知识。此前我一直觉得人力资源是一件很简单的事，但后来我发现对我而言做好人力资源 比做好业务难得多，因为凡是涉及到“人”的问题就是最难的问题。当初我选择做培训，自以为是逃开了“人”，结果发现还是得面对“人”。
为什么说培训的高大上离不开理论基础？说句玩笑话，因为你要靠理论武装自己，唬住他人。只有有了理论知识，才能让老板们和业务部门觉得你言之有理，继而愿意为你的项目买单。
在这里我列举三个模型：
首先是大家耳熟能详的ASK模型，我就不再赘述。
其 次是美国人力资源管理协会的人力资源素质模型。这个模型对我的影响很大，按安要求人力资源工作者首先得是一名人力资源领域的专家，对于“术”有着自己的理 解，但如果你只是一个人事专家，那你可能仅仅是个熟手，只能当一名人事经理，而假如你想做的高大上，就得对自己有更高的要求。
正如这个模型要求的那样，在人力资源专业领域之外，你还要成为变革的推动者、成为业务部门的合作伙伴、成为一个拥有领导力的人。在我的理解中，这里的“领导力”是指leadership，更多是指影响力，也就是你如何在组织内部拥有支持。
我注意到这个模型是在我投身培训后，经反思后发现我之前就是没当好业务合作伙伴。如果我当时能摆正位置，可能在人力资源管理岗位的工作可能更顺畅些。因此当我做了企业大学之后就一直强调要做业务合作伙伴，要成为员工的合作伙伴，而不是传统国企的人事部经理。
同时，人力资源管理者对公司的变革和转型要承担起责任，应该说我们是最有能力、最有影响力，也最能和CEO站在同一战线来推动公司变革的一群人，这份工作交给公司其他任何一个部门承担都不如我们更有效。
最 后是“杨三角”模型。这个组织能力模型来自于杨国安教授。最早接触这个模型是在中欧国际工商学院杨国安教授的课上。他认为最出色的人力资源管理者往往不是 出自于人力资源专业，而是来自于业务部门，这给了出身业务部门的我很大的鼓舞。这一观点的内涵是如何从更高的角度看待人力资源的角色，即从战略层面看待人 力资源。
战略诚然很重要，但组织能力更重要。如果说兴业的组织能力定位是“专业”，那找到专业的人，让他们愿意为兴业服务，同时公司的组织流程能支持他们的工作，这就是人力资源管理者要做的事，也是培训管理者要做的事。
因 此，如果只把自己定位在ASK这个三角形上，那至多是名培训事务专家，可如果加入人力资源素质模型和“杨三角”，那就会拥有非常大的工作空间，你与CEO 对话的能力也会越来越强。因为CEO也在商学院学习过“杨三角”，这就是你们之间的共同语言。如果你没有把自己用理论知识武装起来，那你说的话、做的事， 都很难落到CEO的心坎里去。
●实战篇
1、海外培训
坦率地说，我觉得以我自己的能力，要给高管设立培训项目的确存在困难。那怎么办呢？我们可以“场外求助”。
第 一，“求助”中国证券协会。由于我们属于特许经营的行业，所以我们的行业自律组织----中国证券协会每年都举办许多有价值的培训，包括境外培训。我们几 乎每次都派人参加，然花费不低，但公司非常支持，这全有赖于兴业证券上下对培训的高度认同。公司愿意在培训上做投入，且并不强硬要求我们证明投入能带来多 少产出，这一点我觉得是比较好的。
第二，“求助”沪、深交易所。上海交易所不久前组织了赴美国芝加哥期交所学习期权业务的活动，我们就把一些中高层送出去学习。
第 三，公司自行组织。去年，我们组织了公司中高层出国学习，获得了非常好的反响，满意度很高。或许有人会觉得满意度高是因为我们组织了旅游，但事实上我们不 但没有玩，课程安排还特别紧凑。企业大学之所以是“大学”，就是要按照大学的标准来做事，即便是周末不上课的时间，我们安排的活动也是参观美国知名学府， 这样一来在放松中也有收获。因此参训人员最后都反映，虽然累，但收获很大。今年为了落实中央八项规定要求，减少出国，我们就转换思路，改“送出去”为“请 进来”，比如邀请一些华尔街的朋友来国内讲课。
举上述例子是想说明，企业大学内部人员力所不能及的事要在组织允许的情况下尽可能通过其他办法解决，让中高管层见多多开阔眼界，而他们学习归来后还能再向公司里的其他人做分享，从长远看对组织是非常有价值的。
2、EMBA 和后EMBA
兴业证券中层以上的管理者基本会送往长江、中欧、复旦、交通、厦大，这五家商学院就读EMBA，因为我们自己的确没有能力来为这批人做领导力项目，所以把他们送出去“外包”培训会是较好的办法。当然现在的EMBA价格上涨得太快了，我们也将相应的调整。
3、公开课合作机构
我 们的培训场地虽然不大，但地理位置较好，交通相对便捷，于是就充分利用这一优势，经常邀请一些业内的朋友来我们学院做培训。对他们来说，不光配套设施齐 全，成本还低廉，只需要提供几个名额给我，让我们参与听课，这是一种双赢的举措。运用这种办法，我们先后邀请了加拿大证券学会、福特班校友会、中欧组织能 力学习联盟、合德国际、凯洛格等机构合作，得到的不光是国内一流的讲师，更有国际一流的讲师。这样一来，对于学院来说，无论是在企业内部还是企业外部，都 树立起了良好的品牌，也建立起了学院的影响力。
4、前沿话题
企业大学还要关注行业最前沿、大家最感兴趣的话题。
比 如互联网金融，这是去年特别热门的一个话题，我就赶紧去找人来讲这方面的内容。再如资产证券化、策略交易、经济改革前沿、金融风险管理、国际投行创新与转 型……这些都是我和我的合作伙伴精心挑选的课程。在我看来，培训最大的成本不是讲课费，而是参训人员的时间成本，所以我们一定要找到他们最迫切需要、最喜 欢的课程，让这些课程物有所值，甚至物超所值。
Part3 ——培训如何接地气
培训管理者既要有仰望星空的实力，又要有脚踏实地的作风。如果说“高大上”是从战略推动的角度出发，那么“接地气”就是为了做好业务合作伙伴。那么如何做好业务伙伴呢？
第一，不要贪大求全。我最初也想建立一个庞大的体系，但后来我发现这样做不仅很累，而且可能你刚构想好整个体系，内外部环境就变了。所以企业大学切勿贪大求全，踏踏实实做好每一个项目更重要。
第 二，在项目的选择上关注业务合作伙伴的意愿度。各个部门的领导平时工作都很忙，我们一定要尊重他们的时间，去挖掘他们最迫切的需求，去帮助他们实现这些需 求，并向公司申请立项；有时候可能他们并没有想好到底该做什么培训、怎么做，我们就要协助他们把事情厘清。当然，面对少数比较难搞的部门老总，我也曾一度 很纠结，到底是对着干还是忍，后来觉得能忍则忍，况且企业大学拥有很大的施展空间，有很多部门都需要我们，所以不要钻牛角尖，纠结在某一个点上，这样一来 工作心态就会变好了。
近年来，我们先后做了不少拿得出手的项目，每一个项目都有属于自己的名称和Logo，这也是一种品牌化运作的方式。我们不会把项目做得很大，但一定保证每个项目从头至尾得到良好的运作。
以 金星项目这个内训师项目为例，刚开始，有的人觉得自己已经有很好的演讲水平，不需要再参加内训师项目；有的人觉得“虽然我不会演讲，但我也不想当内训 师。”因此参与者寥寥。实际上我们公司有规定，凡中层以上的人员一定要通过内训师培训，但我刚开始并没有把这条规定拿出来强迫他们参与，而是依然将他们的 个人意愿放在首位，自由选择、自愿报名。随着那些参与过培训的人员与其他人分享他们在课程中的收益，渐渐地，报名的人多了起来，只剩下少数人仍未参与，此 时我就将公司的规定放在他们的面前，他们自然也就会来参与了。所以，有时候即便你有尚方宝剑，也不要轻易地拿出来，即便等到还剩下几个钉子户的时候，你依 然可以选择不拿出来，因为归根到底，是否参与培训更关乎他们个人成长。
培训项目到底产生了多少业绩？这个问题是我们 这些从业人员常常会思考的。我个人一般将这个问题看得比较淡，我一直对业务部门说，“绩效完成得好，都是你们的功劳”。培训本身只是一件锦上添花的事，即 使你是雪中送炭，那也不能自夸。我只期望每年年终总结时听到业务部门一句：“今年我们业务做得不错，财富管理学院给了我们帮助”就足够了。培训部门本就是 以非职权影响力见长，如果你去“争权夺利”、抢功劳，那就是把自己放在了其他部门对立面，这是我们培训管理者要避免的。
其实衡量企业大学的工作是否有价值、有市场，有一个很简单的指标——看业务部们是否愿意与我们再次合作。如果他们愿意，那就证明上次做得还不错，如果不愿意，那我们就要反思一下了。
Part4 ——培训如何小清新
我相信在大量的成长型企业中，每年都会有大批新人入职，80、90年代的员工都是主力，像兴业证券公司平均年龄不到30岁，想要让这些新生代认可培训、参与培训，那我们的培训一定要好玩。
虽 然我的年龄在全公司属于前50的“老人”了，但我却不服“老”。做培训、做企业大学，一定要保持好奇心，不断接触新鲜事物；如果你不去关注新的东西，就不 能在工作中提供前瞻性，那必然会造成和业务合作伙伴之间的距离和代沟。之前微博火的时候，我发现自己是周围的同事中最后一个注册微博的，于是微信出现时， 我就立刻给我们部门注册了公众账号，我们也成为了公司内第一个拥有公共账号的部门。我现在经常向我儿子学，微信、滴滴打车、咕咚运动这些我最常用的APP 应用都是我读初中的儿子推荐并帮我装的，其实年青一代身上有很多值得我们学习。在一个企业工作的时间较长，有一定的经历和职务，周围人一般爱用仰视的目光 看你，但你自己完全可以把姿态放下，特别是我们做企业大学的，“老师”只是别人一个客气的称呼，你更要用平等的角度去看待问题，这样才能拉近你和学员之间 的距离。
就微信平台来说，想要运作好它并不是一件轻松的事，需要投入许多的时间和精力。现在我们采用一种既能节省时 间成本，又能集思广益的办法——将部分栏目“外包”给公司里的年轻人。他们有很多非常不错的想法，往往效果很好；另外公司里一些产品，也可以在微信发布。 目前，我们微信平台主要的功能依然是财富学院的宣传推广，但我们已经在对其做转型，为其增添一些新的功能。比如，在一个大型项目开班前，通过微信平台帮助 大家提前认识、熟悉彼此，在开班之前就实现良好的互动，省去了课堂上的暖场时间；又如时下流行的翻转课堂，这些都是可以通过微信平台和APP实现的。另 外，我们最近在做微课程的尝试：从去年开始我们就开始主打微课程，包括E-learning等都在慢慢淡化，而现在我们所有的课程都是基于手机APP和微 信应用来进行开发的。
话题回到“如何好玩”上，好玩就是要游戏化，我们就按“通关”的方法来设计。最近我们与其他部 门合作，针对一项新业务做了一个100多分钟的通关游戏。以往我们喜欢把课程放在E-learning上，然后发邮件给大家通知他们学，之后就什么不管 了，但这样效果并不好，经常发生要打电话催着大家去学的情况。因此我们就转变了方式，第一步，在新的业务课程开始前先通过微信平台在全国招十来个达人来体 验这项课程，他们体验完了之后就发到朋友圈去搜集点赞，集赞最多的那个人可以为自己在财富学院里起一个特别有趣或者特别炫的昵称。这个分享、集赞的过程， 会在朋友圈和那些点赞的人中间营造出饥饿营销的氛围。第二步，继续饥饿营销，招100人来体验这个实际需要1000人参与的课程，这个100人先对我们的 项目提出完善意见，做得好的还会发放小奖励。
运用这种方式，大家的学习热情和学习效果大不相同，以前一个课程100 人学完可能要花上几天时间，现在可能一天之内就能完成。所以这种新的玩法、新的互动方式是很有效的，培训上就是要能玩出一些新的、小的、清新的东西；我和 其他企业大学的朋友也在学习，像前段时间我们去了杭州的布丁酒店学习，发现他们在微信上一些小细节做得特别好，让我收获很大。
Part5 ——打造招牌菜
企业大学一定要有一些能让参与过的人回想起来觉得特别引以为荣的项目，这种历史的积淀就是企业大学的招牌菜。
●金牛计划
金 牛计划是我们最早的一个项目，从2003年开办至今已有10年的历史。这个项目是我在经纪业务部向战略部过渡时主导的。当时我发现一个问题，我们很多老员 工习惯守株待兔，在公司里坐着等客户上门。恰好有个福州大学的几个实习生来我们这儿实习，我就让当时我刚招聘进来的一名员工带着这些实习生上街拉客户、发 传单。大学生们最不缺的是热情，他们每次回来，第二天我们开户的人就增加了一些，尤其是周末过后，每周一都有人排队来开户，但在以前，周一一般没有人会来 开户。这个情况让我萌发了招新人自己带队的念头。
其实当时不论是行业还是公司都正是非常困难的时期，但公司很有魄 力，花了一两百万，招了40个人。我曾和参与金牛计划的这批人说，我虽然只给你做3个月的培训，但我相信在这三个月的时间里我教给你的东西一定超过大学四 年里你能获得的感受，如果达不到这个效果，那我的培训就是不成功的，而这批人确实现在都成为了我们公司在各地的中坚力量。
虽然只有40人，但他们分布到各地后就像种子一样，让公司尝到了甜头。由于敢闯敢做，他们中间有人第一年的提成收入就高出了老员工，这也直接激发了老员工的斗志，在无形中带动了老员工一起转型。
如今，我们公司将近三分之一的人都经历过这个项目培训，经常能听到他们谈论自己是金牛第几期的学员，甚至他们还提出设一个返校日，把这些生根在全国各地的“同学”们聚在一起，所以说他们对这个项目很有感情。
●T计划
T 计划是我们的投研项目，同样是采取三个月的封闭式培训。2009年公司董事长从韩国考查回来，告诉我们韩国有一家证券公司原来是倒数第一，现在成了正数第 一。那家证券公司的老板说，对IT和研究的全力投入，是他们实现逆袭的原因。从此之后，兴业证券在这两方面也加强了投入，于是就有了针对投研专业的高端人 才培训的T计划。
参与T计划的都是我们从北大、清华、复旦、交大前30%的硕士、博士中招来的人才，可谓是精英中的精英。这个项目目前已运作了5年，期间培养出了“新财富”评选中的佼佼者，培养出了基金经理等等。……
5 年过去，T计划依然在与时俱进、不断升级，从一个新人计划发展成为一套分为T1、T2、T3三个不同等级的培训，而达到T3这一资深的等级之后，公司依然 会继续提供培训。这个计划不光使我们内部受益，也深受外部客户的青睐；像有些基金公司由于自身并不具备培这样的培训条件，他们就愿意把他们的员工送来T计 划。可以说这也是一种我们扩大影响力，并与外部客户建立紧密关系的方式。
除了上述两个项目之外，我们还有总部新员工培新和优秀新员工拓展这两个每年必做的传统项目。总而言之，如何让培训变得难忘，让大家都还想再参与，甚至能对人生产生影响，这样的培训才是我们要做的培训。
感悟
1、企业大学定位要高
如 果你仅仅把自己定位在培训管理员，或者是陪大家吃吃喝喝的传统国企的培训中心，那从长期来看是上不了台面的。如果你把自己定位成CEO的智囊、业务合作伙 伴，那你对自己就会有不一样的要求，最终获得的结果也是截然不同的。所以哪怕老板对你的定位不高，你也要把自己的定位拔高。
2、一定要有亮点工程
企业大学不光要保持传统优势项目，每年还要能拿出一两个让人眼前一亮的、特别炫的东西。“炫”的目的不是为了获得表扬和奖励，而是为了今后能更好地在CEO和业务伙伴面前营销企业大学，从而继续给你埋单。
3、善于利用非职权影响力
即便你拥有权力也不要去随意使用权力，而是要善待权力。不光是企业大学，每个人都是如此。我要求每个员工都快乐一点，公司其他部门评价我们学院的人看起来特别快乐。自己快乐一点，让别人也快乐一点，这样你才能影响到更多的人。
4、做好业务合作伙伴
企业大学想要成事，就一定要坚定不移地做业务合作伙伴。你想要推动战略，让老板认可你，前提就是做好合作伙伴。若是业务部门老总批评你做得不好，那老板很难认可你，但当业务部门都评价你干得不错，那老板很难不认可你。这对企业大学提升自己在组织内部的影响力是至关重要的。
5、要有自己的内训师队伍
每 个公司都很重视内训师的培养，我们学院亦然。在这个过程中，我发现了一个有趣的现象，我们并没有刻意为内训师们“加官进爵”，但那些内训师总是晋升地比其 他人更快一些，业务做得比其他人更好一些。这是为什么呢？答案就在“学习金字塔”里。金字塔基座位置的学习方式“teach others”是最好的学习方式，“teach others”让他们变得更出色。
6、学习技术要与时俱进
注重新技术的学习，时刻关心新技术的变化。特别在移动互联网时代，学习的方式也在经历着一场革命，像APP、微信、企业MOOCS等都是我们所特别关注的。我们不仅开发了业内第一款培训管理APP，我们的公共微信平台也越来越有影响力。
7、企业大学内部员工能力打造
我们一定要善待企业大学内部的员工，所谓善待，不是给他们加多少工资，这个不在我的权限范围内。但在我的范围里，我要求他们做好两点：第一，当一名好的项目经理；第二认证一些品牌课程。我希望通过这种方式提高他们的“身价”。
最近我手下就有一名员工被中国最大的证券公司挖走了，对方给了他十分优渥的待遇。虽然比较可惜，但我也很自豪。因为我的员工有市场价值。让我的员工都能活出价值来，这也是我追求的目标。
您好，欢迎申请加入智享会！期待智享会和您一起成长！
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