博泽汽车： 打造“兵形如水”的流动型组织

人才体系的顶层设计

如今，快速变化环境下，业务要求敏捷，人才的管理体系也是一样。人才管理体系的框架设计需要在流程制度和敏捷弹性之间寻求平衡，使得企业的人才供给能根据业务变化快速调整。甚至，人才管理要走在业务变化前面，而不是业务发生后再进行人才的调整。然而，“敏捷”绝非仅指在更新频次上更快，而是在整个人才体系顶层设计上发生改变。

      顶层设计1 ：用灵活的框架来适应内容的变化。

企业人才发展是为企业将来的发展做准备工作，固定的组织框架很可能将无法适应将来的快速变化。技术和内容更新迭代太快，几乎不可能将内容准备到百分百，也无法要求人才准备得百分之百再上岗。只有像“水”一样的组织才能自动适应各种不同的变化。

      顶层设计2 ：从关注岗位继任者到关注核心技能。

在快速变化的今天， 固定的队形和岗位仿佛无法满足需求，在人才的要求和人才的管理上需要做调整。从前，博泽有“巨大”的Skill Matrix（技能矩阵），和层层递进的继任者计划。其实当个固定岗位职责随时会变化，每个人都可能“斜杠青年”甚至身兼数职，在不同的项目里担任不同的角色，因此不会对某个岗位的职责规定得非常细， 而更多的是盘点哪些是实现企业战略的核心技能和哪些人拥有核心技能。

      顶层设计3 ：外部输血“硬技能”，内部培养“软技能”。

每个企业都有核心竞争力，核心竞争力往往与硬技能有关。拿汽车行业来说，关注的是机电一体化方向。传统德国制造业的强项是机械，在电子方面相对较弱，所以博泽在大方向是发展电子方面的能力。然而，如今全行业甚至跨行业都在关注电子方面的能力，因此不能仅依赖于外聘，还要内部培养。除了必须要满足的硬技能要通过“外部输血”，其它可以进行内部培养。在内部培养的人才上，硬技能方面可能看“50%-80%”的准备度即可，软技能（包括适应变化的能力、全局观、战略发展的眼光等）才是博泽所关注的关键人才特性。通过实战，帮助人才不断磨练成长。

人才盘点：识别和关注关键人才

博泽有非常清晰的关键人才识别以及保留，关注关键人才的流失率而不是整体人才的流失率，关键人才流失率是每年的考核指标。哪些人是“关键人才”？随着业务的动态变化，博泽的人才盘点更新评估的维度：

      从人才本身角度，其绩效是否稳定和杰出。

      从战略出发，关键人才会随着业务战略的变化而动态变化。例如：去年某个关键岗位与软件开发有关，而今年有可能就和算法有关。

      从稀缺程度出发，如果某个员工是某项核心技能的“独苗”，则很可能是关键人才。如果该岗位或技能上人才供给充足而且人员的离职风险低，其重要性相应降低。

人才发展：打破人才界限

原来通过层层盘点、筛出高潜、参加学习项目，做人才储备。但是在这种情况下，他们往往会在继任者的管道里等很多年也不一定“出头”。 在博泽，人才发展讲究打破界限（部门和层级的界限），机动灵活地进行人才储备。

博泽特殊项目组

在全球寻找年轻的、有活力的、有远见和追求的人才，不纠结于他们的层级，建立跨部门/ 事业部/ 国家的人才库。人才的提名没有非常严格的标准，看重软技能和未来发展方向上的潜力。

一旦有重大项目（比如集团大变革的项目、收购兼并的项目、创新项目）, 会让这“机动部队”从原来的工作中抽离出来，去做这些特殊的项目，在过程中得到高质量的考验和提升。通过这些项目，企业高层领导看到年轻力量在未来的潜力。这是打破了原来界限的项目。

关键挑战解决：如何实现人才在企业内的流动？

    员工在本职工作以外再去承担别的跨界任务，直线经理会不会支持？首先，在博泽的企业文化中，鼓励大家进行跨部门的学习。当然， 同时也有机制和方法提供支持。

      与高层管理达成共识

  不断地与高层管理者沟通非常重要。前两年博泽开始做“内部轮岗计划”，逐渐推行人才流动机制，与高层管理者达成一致：直线经理不能阻碍员工轮岗/ 兼岗/ 流动的需求。

      解决短期的工作承接问题

  如果解决短期工作承接问题，建立合理机制，直线经理会更支持人才的流转。解决短期工作承接的问题有很多方法可以参考：拉长工作交接的时间，逐步面对挑战；建立任务池（Task Pool），解决项目突发的问题等。

      以“增效”为导向，用数据说话，支持人员流动

  在博泽的“降本增效”概念中，更多地不是指通过裁员降本，而是将更多注意力放在“增效”。传统延续下来部分稳定的员工，出现了冗余的情况。通过企业数字化转型、组织敏捷性的调整，员工可以创造更多价值。在这一战略方向指引之下，人才的流动不再是个难题。

  实际上，人员的流动不是单向的，而是多方向的。企业和人力资源在人员的流动上会提供一定的导向性，并非不是随意流动。HR 会拿业务数据说话，进行人员成本分析，“挤出多余水分”，这样有导向性的人员流动效果会更好。

      人力资源赋能领导者与员工

  虽然培训的目录每年还是会发给大家，但是更多是员工和管理者去主动找寻他们的需求，而不是参与HR 选择的培训。HR 为领导者和员工提供方法、工具，激发他们在职业生涯道路上（从企业角度即人才发展）的主动性：

      博泽设立多期的职业生涯周（Career Week），告诉大家如何做职业规划，如何找到自己的职业动力，员工自己适合做什么样的角色，如何做个人发展的计划。

      宣传鼓励大家进行职位的轮岗，讲述成功案例。

      如果员工需要帮助，可以一对一找HRBP 或负责人才发展的HR 专家进一步咨询怎么做个人职涯规划。