与Helena 聊天是一件乐事，可能是因为她乐观、幽默的性格，让人自然而然地产生了想要亲近的好感，也可能是因为她从业20 多年积累下来的内涵和灼见，会让与之对话的人不由自主地感叹人生的开阔和豁达……

记得在智享会的某一次活动上，有位HR 分享了所在公司对“人才Talent”的定义， 提及了三个词—Humble, Hungry, Smart。在笔者眼中，Helena 就是这样的人： 对过往和未来保持谦卑，对生活和工作葆有热情，处事温和但不乏犀利， 看准时机、顺势而为。

误打误撞的缘分

受家庭的影响，Helena 大学选择了汽车设计专业。然而在了解了专业内容并考虑自身兴趣和职业发展之后，她在毕业找工作之际决定“另寻他路”。“实际上我不是很喜欢这个专业，毕业后也没有很强的意愿和兴趣从事汽车行业。”1994 年，大学毕业的Helena 打算找一份不属于汽车行业的工作，想着自己英文不错，于是计划找一份跟英文相关的工作。适逢亚运会后北京酒店行业蓬勃发展，一家新设立的星级酒店欲招聘一批人才大展拳脚，Helena 被选中。“进入这家酒店的时候，也没有确定我以后的方向是人力资源，当时也不知道人力资源是什么。”进入酒店后，Helena 被分配到人事部，从事人力资源的事务性工作。“我当时跟着我的领导，经历了一家企业从无到有建立过程中HR 要涉及的基本流程，招聘、薪资结构搭建、培训和人才发展……在酒店的这三年让我对HR 有了一个基本的概念，了解了HR 要完成的任务，就像建房子打了一个地基。”想不到这一当初“碰巧”的安排，让她对这个行业的热情和探索“一发不可收拾”。

从酒店离职后，Helena 决定去外资企业“ 接受历练”，先后加入了当时风头正盛的两家美资高科技企业—Three Five 和RFMD。初入外资企业，她便遇到了一个大难题—语言。“当时这些外资企业的本地化还没有像现在做得那么好，很多关键岗位都是外国人。你需要把你的想法沟通清楚，得到认可和支持。大家在管理理念、处事方式上有差别，再加上语言的限制，就会是一个比较大的挑战。”但凭着年轻时的那股冲劲，Helena 在岗位上边做边学，语言的问题也就自然而然化解了。“在20 岁的那个阶段，我没有给自己设置这样那样的限制。我的心态很积极、正面，觉得每天接触到的东西都是新的，每天都有所学、有所得，挑战也就不再是挑战了。”

两家外资企业中完备的人力资源体系和流程让对这个行业兴趣盎然的Helena 大开眼界。除了基础的事务性工作，她逐渐涉及系统性、战略性的人力资源决策和布局。这让她触摸到了HR 更多的可能性。

把握时机，激流勇进

前两家外资企业均属于制造行业，为了转换工作环境，Helena 遇到了现在的东家—“百年老店” 艾默生，加入了其中最大的业务平台—过程控制。在这里，她从2004 年一路从区域人力资源经理开始做起，并于2009 年3 月接手了艾默生过程控制大中华区的人力资源管理工作。在Helena 眼中，2009 年是她在艾默生成长过程中的转折点，也是她整个职业生涯中一个耀眼的注脚，这不仅是因为角色的转变，于她而言，更是一场全新的学习旅程的起点。

就在这一年，Helena 新官上任后不久，08 年后爆发的金融危机在全球范围内快速蔓延，对中国经济的负面影响与日俱增。在这之前，艾默生在中国经历了十年的持续快速增长，2009 年是其增长速度下降的第一年。“当时大家都没有心理准备，那个时候我也有些迷茫，不知道该如何应对。”常言道，危机就是机遇。“有意思的是，从09 年开始，企业每一年都经历着不一样的变化和挑战。”

金融危机爆发后，Helena 与艾默生管理层立马投入到应对策略的制定中。而在此时，中国政府推出了进一步扩大内需、促进经济平稳较快增长的十项措施，即“四万亿计划”。艾默生抓住了这次机会。“这四万亿投下来之后，大量的项目上马，之后我们的业务快速扩张。”艾默生借此机会在中国推出新政策，准备将销售团队快速扩充，以应对市场变化。“在2010 年，我们开始大规模招人，几乎接触了行业内所有的相关人才，我们人力资源团队承受了很大的压力。”在Helena 的带领下，团队成员群策群力， 尝试和探索各种招聘渠道，在一年内招了400 多人， 平均一天至少招一个人。人招到了，培训又成了棘手难题。公司原先采取“师带徒”的方式培养销售，然而这种长周期的培养模式对于高速发展的业务来说， 显然远水救不了近火。“那个时候团队扩大了3 倍， 连销售经理都是新招的，原来的培训方式已经不适用了。”Helena 领导下的人力资源团队立即调整了工作模式，设计了针对销售培养的“新兵培训营”，把销售的培养过程流程化、标准化，为事业部输送了一批合格的销售人才，解决了业务的燃眉之急。

在这之后，市场触觉敏锐的艾默生在中国走出了颇具先见之明的一步棋—将原先集中在东部沿海地区的业务逐渐分散布局到内陆城市，并提出了贴近客户的战略，推出组织变革的新策略：区域化销售团队。“原来我们的销售团队是按照事业部分配的，集中在一线城市，根据我们全新的区域化业务战略，如果仍然实施原先的销售组织结构，那么从地理层面来看，我们会离客户很远，这种组织结构只适于打猎，不适于耕田，不利于给客户提供优质服务。因此我们需要在二三线城市布局销售服务资源，让我们的客户享受到最及时的服务。”艾默生将整个中国区市场分成了五个大区，并将销售和服务分配到各个大区中，同时增加在区域上的人力投入， 逐渐平衡一线城市和二三线城市的人员和资源配置。

这次变革从设计到最终落地历时几年，影响了300 多名销售人员。在变革期间以及变革后的两年， 销售团队无关键人才流失。

如今回想起这次组织变革，Helena 总结了三个成功要素。“第一，我们做了保守性变革。一方面， 我们大刀阔斧往区域化方向变革，对大方向很坚定； 另一方面，我们根据每个事业部的情况，进行了定制化处理。例如，对原本就有区域化基础的事业部， 我们加快推进速度；其中有一个事业部，由于客户的决策层基本集中在北京，因此我们放缓了在这个事业部中组织变革的步伐。第二，我们倾听了一线销售的声音。转型之后，销售需要双线汇报，他们既有事业部的老板，也有区域的老板，很多销售提出了例如事业部经理与区域经理产生决策矛盾时如何处理等极具实践意义的问题。在过程中，我们通过案例分析、小组讨论等形式与一线销售进行了大量的沟通，包括我也会直接与他们进行交流。我们提前准备好了解决方案，并逐渐打消了他们的顾虑。第三， 坚持变革方向的正确性。我们设计方案时对美国等成熟市场进行了研究，发现成熟市场经济从新建项目和改造项目中获得的收益各占一半，而在中国的比例却是80% 和20%。我们将成熟市场的经验分享给员工，让大家意识到管理层决策的正确性。在这个过程中，大家慢慢接受了这样的变革方向。”

站在现在的时间点上往回看，中国经济向内陆延伸的意图已渐明朗。承接上文Helena 提及的第三点成功因素，相关数据显示，如今中国经济从新建项目和改造项目中获得的收益各占60% 和40%—“这其实印证了艾默生的远见。” Helena 无不自豪地说道。

架起人才输送的桥梁

09 年金融危机的影响同样波及到了艾默生的内部管理。“09 年国家整个经济发展速度慢了下来， 在公司中如何规划内部人才、保留现有的人才，是我们当时思考的问题之一。我相信保留内部人才最主要的方式是职业发展。员工跳槽最大的原因是薪水和职业发展，而且薪水和职业发展这两者之间也有很强的联系。所以当时我们一直在考虑，如何为员工创造更多的内部发展机会。”

内部轮岗或内部流动是Helena 和团队想到的方式。但若要内部员工“动起来”，直线经理的许可是至关重要的一个环节。“直线经理最大的困扰在于， 把人才放走了，之后有没有合格的接替者。我们当时就在想，如何才能打消直线经理的顾虑。”Helena 和团队想到了校招。

其实艾默生一直保持着校招的传统，年均招聘量为300-400 人，约占全年总招聘量的4-5%。“之前招聘应届毕业生的量不算特别大，原因在于，在业务快速发展的背景下，直线经理来不及培养新人， 他们更倾向于招聘有一定工作经验或者能对业务立马上手的候选人。”显然，盲目地扩大应届毕业生的招聘量必然会引起直线经理的反对。“所以我们一开始招了一些实习生，给每个部门配备一定数量的实习名额。”人力资源团队调查后发现，企业内部有一些基础性岗位上的工作其实非常适合实习生来完成， 且通过一段时间的实习，事业部和学生能够互相考察、进行双向选择。

就在Helena 和团队提出此想法后不久，国家教育部开始在国内理工科院校中实施“卓越工程师教育培养计划”。艾默生再一次抓住了机会。该计划服务于国家走新型工业化发展道路、建设创新型国家和人才强国战略，以培养造就一大批创新能力强、适应经济社会发展需要的高质量各类型工程技术人才为主要目的，要求涉及高校在教育周期内为相关专业学生安排6-12 个月的企业实习。凭借雄厚的实力、体系化的内部管理，艾默生顺利地与高等教育委员会签订协议，并根据业务在中国的分布情况，寻找到了合作院校。

提起实习，相信不少学生有一肚子苦水—实习很无聊、没有意义，总是做一些复印、打印等打杂的工作，实习完收获寥寥……“这在我们这里是不允许的，”Helena 的语气中透着坚定，“每个实习生在艾默生都有一个完备的学习计划，每周我们都会进行考核，并收集学生、学校老师、直线经理三方反馈， 确保学生在艾默生的实习过程中获得有价值的知识和技能。”借着实习计划的开展，艾默生与学校的合作逐渐向着纵深化方向发展。“我们与学校共建实验室、联合编写教材，也会将行业内的先进技术带到学校里，开设专业课程、帮助培养青年教师等。”

耕耘将近5 年，Helena 和团队终尝甜蜜果实。“我将这个项目的作用总结为‘三赢’。对于企业，项目架起了一条高质量的人才输送通道，不少参加这个项目的学生最终选择留在艾默生，为事业部输送了一批优秀的继任者，从而促进了内部人才流动、加强了内部人才的激励和保留。另外，艾默生通过项目在学校中增强了雇主品牌，并在学生中树立了良好口碑； 对于学校，他们在与我们的合作过程中获得了宝贵的行业资源，加强了自身的研发和教学实力，同时在一定程度上缓解了就业压力；对于学生，他们能够通过实习学习到行业知识和技能，而且能提前了解艾默生的文化，这对他们今后择业大有裨益。”

人生，有容乃大

从业20 余年，Helena 谈起人力资源行业的种种，仍像个初入职场的年轻人，对正在从事的事业充满憧憬，只是这样的憧憬中多了些笃定和沉稳。“其实你越往后面看，就会发现人力资源是一个挺值得做的行业。人力资源是一个复合型交叉学科，你要了解心理学、管理学的东西，要了解人力资源的专业知识，还要懂业务，在这基础上才能做出一个准确的决策。我已经在这个行业工作了20 年，但是还是觉得有很多地方值得学习、探讨，因为这个行业涉猎太广泛了。而且这份工作不仅能帮助到业务，其实对我自己也有很大的帮助。特别是在跟人打交道的时候，沟通对象像是自己的一面镜子，他的所思所想往往会反映出自己身上存在的问题，让我及时调整思考和处事方式。”

人力资源带给Helena 的改变还包括自身的性格。理工科出身的她性子里仍然保留着标志性的内敛，但HR 的工作让她变得更加开朗、主动、乐观。“我们会遇到很多挑战，但当我们成功解决（Survive） 问题时，就会发现其实这个过程大大提升了我们今后面对困难险阻的信心。所以无须去抱怨工作或者生活中发生的消极或者不美好的事情，事情有负面， 自然也会有正向的一面，关键看你以什么样的心态去面对，这是这份工作教给我的—更积极一点， 更乐观一点。”

对Helena 来说，这样一份开放、积极的心态也是作为管理者所必须具备的。“作为管理者，你需要带领几十个人的团队去工作。对于我现在所处的位置，我不仅要实践公司的文化，更要去领导这样的文化。这需要有积极向上的性格，能够去影响周边的人。我经常跟我的团队成员讲，中国过去30年经历了发达国家工业革命100 多年的发展历程，中国社会的许多方面无法像发展成熟的欧美国家那样一步到位，管理或者变革存在不同步、有差距的现象是正常的，这就是现实。对于员工管理也是如此。有些人跟我说新生代员工难管理。其实我刚踏入职场的时候，比我年纪大的人也会觉得我们‘70 后’ 很怪异、不切实际。我相信这是任何一个二三十岁的人都会经历的阶段，人不轻狂枉少年，到了一定的年纪、有了一定的阅历之后就会慢慢改变。所以企业的人力资源管理需要给员工一个宽松的环境， 以开放的心态去看待眼下新生代员工的‘不同’。”