一直以来，健康福利与健康管理都是企业运营不可忽视的重要组成部分，无论是对于公司竞争力还是员工生产力，都不可或缺。发展至今，“以人为本”的核心理念已经深入人心，特别是在中国市场环境下，员工的健康管理已经逐渐形成了较为完善的体系，包括法定福利、商业保险、年度体检、沟通工具、健康场所等等。

众所周知，人才始终是每一家企业的关键和核心。无论企业处于成长期还是稳定发展期，都需要持续不断的人才支持。相应的，如何快速有效的增加所需岗位以保证高管管理半径的扩大与核心业务的持续增长，让企业保持恒久的竞争力，成为每个企业面临的首要问题。实践中，很多企业会发现：建立企业人才池，从内部选拔和培养管理人才与技术人才，相较外部招聘渠道的投资回报收益更高，人才与企业文化环境的契合度也更好。因此，人才盘点逐渐成为各个企业做好人才管理工作不可或缺的一环，其盘点的结果也被广泛应用在人力资源规划制定、薪酬调整、奖金分配、发展方案制定、员工职业生涯规划和人才配置等各个方面。

快速、精准、相对低成本地获得优秀人才是招聘永恒的话题之一。对于人才的争夺战从未停止过，只是与以往相比，这一争夺战已经越来越前置，企业对人才的获取也越来越主动。面对行业中较为稀缺与热门的人才，招聘更是需要长期经营的工作。另外，随着技术与招聘的结合程度的加深，利用招聘系统对整个招聘流程和人才进行管理也渐渐成为大量企业的选择。人才库在绝大多数情况下作为招聘系统的功能之一，对简历的整合、识别、归类甚至候选人关系维护情况的记录有着关键作用。

“招聘”是所有企业在发展和成长过程中至关重要的环节，从校招到社招，从招聘基层员工到招聘公司高管，企业HR 都有一个共同的目标，那就是找到合适的候选人。为了实现这一目标，HR 们在招聘流程中做了尽可能多的候选人质量把控工作，其中就包括引入雇佣前的测评工具。

外界多变的大环境赋予了这个时代敏捷调整的属性。我们已难以用恒定的标准框定一切。 在企业开始自主意识到敏捷的背后，是外界频发的黑天鹅事件。企业为了当下的存活与长足的发展，需要更快速地应对多变的市场环境，寻找新的业务形态与机会点。如何平衡生存与发展、需求与资源便是所有企业面临的难题。在此过程中，如何将有限的资源集中在企业更有价值的目标上；如何打破部门壁垒提升沟通与交付效率；如何更好地激发团队与个人的主观能动性与企业共同成长，是企业亟待解决的痛点。 与此同时，乘着“去绩效”“新绩效”“弱绩效”这一声浪在国内人力资源市场内的兴起，敏捷绩效管理已跃然纸上。而作为敏捷绩效管理中的大热门，OKR 也开始被国内的人力资源从业者所注意。 不少企业对于这个概念越发地好奇却也大多处于一知半解的阶段，也有许多企业率先尝试“下海试验”。然而，真正实现OKR 落地；成为工作语言；帮助企业达成战略却屈指可数。 那OKR 这一漂洋过海的舶来品到底是什么？它和我们认知中的绩效管理又是什么关系？ OKR 等同于敏捷绩效么？OKR 和KPI 是二元对立么？什么样的企业需要OKR ？并且，又该如何落地呢？ 带着这些疑问，人力资源智享会联合悦迹OKR 一同开展了企业OKR 落地实践的调研研究，并且做了市场分析供企业作参考。

新生代的培养与发展一直是企业人才培养的热门话题，早期外企进入中国掀起的“管培生潮”，其培养模式一度成为企业校招新人培养的借鉴模板。然而，随着经济环境的变化以及企业自身条件或需求的不同，许多企业也开始发现，管培生模式有其本身的“适用性”，越来越多的企业在管培生原有模式上进行更新与颠覆；或者根据自身 的培养需求“另辟蹊径”。 本次调研从当前市场上主流的三种校招生培养项目出发，不仅是通过数据与实践对比三种项目“长什么样”和“做了什么”；更多的是，我们希望能够在对不同项目的探讨中，帮助企业在选择开展何种项目时有更多的思考与参考。

手机在大众的日常生活中正在占据越来越重要的位置。移动端早已是兵家必争的战场：娱乐生活工作学习各个场景，移动端处处可见。许多企业也早已发现并涉足这一领域，希望借由移动学习丰富自身培训体系并与传统培训模式形成互补。 自2015 智享会第一届移动学习报告起，我们发现企业对于移动学习的概念正在不断地明晰，移动学习的开展率也不断地上涨。去年疫情这一巨大黑天鹅事件更是极大地催生并推进了这一培训手段的使用。 随着企业对于移动学习的认知程度不断加深，大家都已非常清楚“内容”“运营”“平台”这移动学习三要素的意义。智享会也曾有过多份移动学习相关研究报告以这三要素为研究脉络深入研究：如何提升移动学习的使用率与员工感知度。 但同时我们也发现，由于企业移动学习应用的不断深化，企业已不单单满足于利用移动学习使部分知识性内容线上化，培训管理流程数字化，企业更加希望将移动学习的种子播撒至各个企业学习场景。而与此同时，在一些移动学习被广泛使用的场景，聚焦问题也不断显露。

在过去，员工的职业生涯相对比较稳定，按照可参考的成功范本，垂直式地在一 家组织内实现职业上升。然而，早在20 世纪90 年代，就有学者提出了“无边界职业生涯”的概念，来描述员工充满变化的职业生涯。无边界的职业生涯意味着员工不再是在一个或两个组织中实现职业生涯，而是会在多个组织、部门、岗位上实现职业的轮转。这样长期的职业生涯，与外部环境、员工个人的兴趣点、人生价值观等息息相关；因此本研究将聚焦在员工在单家企业中的短期的职业发展，去探究企业层面开展的职业生涯管理。 LinkedIn 的最新研究(2020 全球人才趋势) 发现，超过70% 的组织正在关注“内 部招聘”，拥有积极的内部职业生涯管理项目的公司员工留任时间长41%。 职业生 涯管理是一个对于企业来说不那么“新鲜”却又越来越重要的事，那企业是如何开展 职业生涯管理的？我们带着存在某种“标准答案”的想法与企业HR 进行探讨，然而，我们发现，对于不同企业类型与企业的不同阶段来说，企业对职业生涯管理的开展并未有一个统一的范式；不同类型的企业在职业生涯管理的设计与实践上，存在着不同的做法。 在本报告中，我们深度采访了二十余位资深人力资源一把手，试图从以下三个方 面展开谈论： ◉◉ 职业生涯管理的概念 了解职业生涯管理在学术研究层面以及市场层面的概念认知。 ◉◉ 职业生涯管理的不同类型 探究企业职业生涯管理呈现的三种类型，以及为何呈现这样类型划分依据与影响 因素。 ◉◉ 职业生涯管理落地的关键环节VS 职涯类型：实践梳理及关系探讨 探究企业在开展职业生涯管理上的关键环节有哪些？以及从企业实践的角度去呈 现在每个具体环节上的做法，并结合一定数据分析不同环节企业具体做法与其职 业生涯类型的关系。