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领导力测评容易陷入的十大误区

发布时间:2018-10-08 14:59  来源:智享会  阅读:35 次  返回

笔者因人缘广泛,一不小心在过去十年被中西各套路人马, 从DISC 开始, 到MBTI、HOGAN、4D 领导力、麻衣神相、杨公风水、奇门遁甲、马前课等诸多神通之“测评”遍体扫描多次,就这些多少与领导力有关联的认知,结合领导力测评,谈一谈容易走入的十大误区:

第一、钱、权是爹

扪心自问, 如果让你给现任CEO 打分,你会打多少分?若换了雇主,再让给这位CEO 打分,你会打多少分?一般来说,分数只低不高,甚至领导力测评供应商给客户公司领导人开小灶,咨询顾问用其深厚功底为其量身定制“卓越”领导力,使测评结果“私人定制”,这是领导力老司机的绝活。问题在于马云是否用过领导力测评,用过哪种? 结果如何?因为都人称“马云爸爸”了,他是爹。可惜在过去几十年间没测出来,等马云成功了才发现中国有一个世界级的商业领袖, 相信现在如果测,他一定是世界第一等。

第二、以全盖偏

领导力测评是需要商业化的,商业化就要证明其权威性. 市场策略的惯例便是:X% 的500 强正在用,基于多少高管的统计分析, 再加上若干博导、专家的加持。其实,一个领导力模型来自于多少实践验证的意义没那么夸张,因为每个人,特别是高管,都是非常特殊的个体,999 个测评成果并不能保障在第1,000 个人身上能得出正确的结论,只是有更多可参考的案例。更何况过去只是一面镜子,而不是时光穿梭机。所以,领导力测评要现实地面对,因为我们永远都在尝试的路上。再退一步说,所谓积累诸多成功的验证,是谁来认证或背书?是SGS 通标吗? 还是TUV ?或是某人才协会还是大学研究所?细思是挺牵强的。

第三、以头代尾

这里的对是指配对,有领必有服,有头必有尾。领导力测评对领导人本人领导得“爽不爽”很在意,但对被领导的人“爽不爽” 却很少涉及。被领导者没话语权,理他个啥呢?而真相往往残酷――领导者在不断地磨练下属的“耐操力”,而不是测评和发展下属的领导力,领导力测评如果只关注上层叫浮而不实。比如某500 强的高管在形容自已公司文化时,把中层管理者都比喻成“ 受虐狂” 了,而公司对外还以某领导力著称,甚至成为行业标杆领跑者,这是非常可笑的。

第四、以顺代艰

领导力不是体现在顺风顺水的时候,所以为了寻求测评评估的真实性与准确性,还是在企业危机四伏的时候来测评吧;当然, 恐怕那时候公司拿不出预算也没精力顾及这事了。有一次我跟朋友说:“我们投资的项目团队目前非常卖力,能吃苦耐劳,效率极高。” 他立即问:“目前是花钱阶段还是赚钱阶段?” 好在我们这个项目已在赚钱,不然还真给他问住了。是啊,顺风顺水有大把钱花的时候, 谁没领导力呀?花钱的领导力,那都是杠杠的!可是亏本煎熬时需要赚钱的领导力呢?一马平川时不凸显领导力,举步维艰时才能发现领导力的真相。

第五、以想代实

领导力测评几乎都是以行为分析来鉴别的,这里的行为分析,就是指根据行为来判断领导力在各个维度的级别或分值,比如你认为、你可能、你是否、你会采取、你将作出…… 这归根到底都还是“表演”,不排除有时你说的不是你所想的,你做的不是你要说的,即使面谈时装测谎仪也没有用,因为人的想象行为无法穷尽实际环境的所有要素,一定有偏差,所谓失之毫利谬之千里。所以不要把结果太当回事,参考参考就行。或许不久的将来, 有足够人工智能的“领导力手环”可以让领导者佩戴,真实、实时地采集其发生的领导行为数据,再通过测评模式产生结果。我们不要访谈了,也不要问卷了,实事求是,随时都能拿到评估结果。模型不断升级,或许能杜绝钱、权是爹的领导力“私人定制”。

第六、为量而测

领导力测评有一定的鸦片功效,有时会让操作者乐此不疲。可是问题在于,当领导力测评的结果与我们已积累的认知相比,出现重大差异时怎么办?这时候,往往操作者会基于个人趋利避害的自然反应而下最终判断,亲家再坏也亲家,仇家再好也死磕。也就是操作者有了一个“套娃”,可按个人诉求对领导者进行定向包装,但这样的包装既不利于领导力与测评者的关系发展,也不利于领导者与被领导力的关系发展,因为不符合实际,用一个所谓权威模型的结果来取代多年积累的成熟认知,是没有必要的。人与人的认知并没有那么复杂,有时候需要相信自己的直觉而不是机器,否则就是为量而测。若有一天,所有测评机构先把所有高管的领导力测一遍,以白皮书的方式公开发表,然后市场用2-3 年看其组织领导力的发展、整体绩效的表现以及二者的关系,一起来验证、纠正、完善,不就是最好的案例吗?还要什么500 强来背书呢。

第七、以平盖众

“众”这个字非常妙,一人是人,二人是双,三人的话就有一个人在上面了,这说明一旦形成群体就有层级。假设我们找一个网红做一个测评,其领导力水平有可能接近于川普;如果不接近,找一万个、十万个网红测评,相信一定有接近的。问题是其接近的类型、级别或分值,能给我们什么有价值的启示呢?是网红适合去当总统呢,还是川普适合做网红(尽管他现在有时还真像网红)? 所以,对于测评对象,我们不能把大家放在一个平面上来看,因为群体、社会是立体的。我们需要有相对准确的结果,需要对测评对象进行分类,这样将确定的要素进行锁定(比如同行业同学历同专业等),从而缩小变量范围,这样的分析结果才有价值,才能进行比较分析。人与人从来都不是平的,永远是完全独立的个体,哪怕有血缘关系。

第八、以静代动

微信的最大价值之一是使我们大多数人找到了失散几十年的同学或朋友,我们都有当年共同的环境与起跑线,在聚会前我们多少会回忆以前的情景,然后判断今天的谁谁可能是怎样的状态。当然,校花是一定不会被淡忘的。然而见面后,今天大家的家庭或事业,与之前的想象是相差甚远的。在多了几分感慨的同时,我们也能明白领导力在不断地培养和发展,它可以变得优秀,也可能变得堕落,甚至在优秀与堕落中跌宕起伏。测评只是当下的部分,无法反应这种微妙的变化。所以如是说,如是测,解读时不要下过于长远的结论。否则可从自已的家属和朋友开始,看看结果会是怎样的。

第九、蜻蜓点水

领导力测评往往以没有好坏,只有适不适合来作为回避“到底是好是坏”的尴尬结论。这种似是而非的科学论断给足了自圆其说的空间,但解决不了企业到底需不需要这个领导者,需不需要更换领导者等重大问题。测评者通过给董事长或决策者打“被测人”的小报告是没有意义的,因为一来没有足够的公众说服力,二是从测评得出的部分人性的透视, 其背后有诸多因素牵动,这些因素中,问题甚至可能出现董事长本人身上。领导力测评只有走入核心领导圈,把自己的利益与被测评者、决策者的利益紧密捆绑在一起,用主人翁的精神认真沟通、谨慎解读、细致观察、仔细分析、反复琢磨,共同对最终的商业成果负责,才是真正发挥价格的合作模式。

第十、以全盖全

领导力测评的结果出来,其指导思想往往是全面的,比如有四个维度都应该得到发展,也配套了一个3-12 月的发展指南, 发展的框架不外乎传统的“ 70-20-10”涵盖的范围。理论上这种以全盖全是对的,需要一步一个脚印,可我们的领导人真的可能消化这么多的营养吗?事实上人到了四十开外,都有自我坚固的刻板认知和思维模式, 会选择性地接受。即使是年轻群体,知识碎片化、社交网络化使认知小众化,理念细分化,同样形成圈子的刻板认知。正确的方法是找出特定的细分群体,选1-2 个重要维度发展就够了,不要多个维度齐头并进。建议是好的,但要基于实际,这个实际不是说测评结果完全不对,是指未来发展是否有足够的时间、精力、时机还有费用来保障,安排计划要现实一些,要纲举目张、重点突破、多扬长少避短。

所以,领导力测评只是镜子不是模子、只是过往不是未来、只是部分不是所有、只是辅助不是本质、只是工具不是办法。那么领导力测评还要不要做,当然还是要做的, 但要把握几个要点:

找到大家认同的测评方法。不一定要多么权威,但要有一定的行业或专业针对性。不要说领导力测评不分行业或专业, 即使真无关,可企业客户很在意,谁也不愿当小白鼠,比如“帽子哥”没必要跟“ 川普”比领导力。尊重而不迷信权威, 测评还是需要基于共性对具体的使用对象做必要的定制的;

找到更有趣的测评方法或手段。测评是科学严谨的,但测评的方式可以游戏化、场景化、交互化甚至角色扮演,可以和企业的文化项目、敬业度项目、人才发展项目结合起来。有一句广告叫“科技让生活更美”,我们要“ 科技让测评更美”,测评应是严谨而亲切、严肃而有趣的事;

运用有把握成功发展领导力的测评。领导力测评是道“开胃菜”,可是还有更重要的“正餐”――领导力发展,以及“餐后甜点”――定期的成果提炼。组织领导力测评的结果往往都是大而统之的, 笼统的结论即使不测,领导人也能感知, 当然也有价格不菲的测评会打出80 页的个人领导力报告彩色版。但这都是了解现况,解决问题不仅仅是通过测评之后加上半年的导师与教练计划能得到解决的。领导力问题的根源很深,企业是一个商业环境,很难脱离利益关系来谈领导力发展,说白了大家都有一定的功利心。直白地说,领导力问题涉及到利益分配问题、权力分配问题、年龄与健康甚至家庭问题。我们需要关注整个“套餐”,而不仅是“开胃菜”。

领导力不容易被真正测评,但我们正走在能更深、更准确、更全面地进行分析判断的路上。在一无所知的时候,或许有一镜子总是好的,尽管每天醒来的我们并不一样。


    
李海俊-圆.jpg作者简介
李海俊 Edward Li
上海交大安泰与法国马赛KEDGE 商学院双学位EMBA
上海交大上海高金学院 金球金融管理博士DBA
(在读)
海智汇 | 慧擎咨询 创始人
TIAC(tiacg.com)国际艺术与文化组织 中国区代表

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