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跳出盒子的人—访飞利浦(照明)中国投资有限公司 人力资源副总裁 吴一静(Fiona Wu)

发布时间:2018-01-30 09:57  来源:《HR Value》No.43  阅读:1731 次  返回

在Fiona 的职业生涯中,一位拜耳的领导对她影响至深。从这位领导身上, Fiona 感悟到两件事情:一是无论对工作还是生活要始终保持好奇心,有了好奇心才有不断探索的动力;二是不要被自己的观念束缚住,画地自限。她一直记得这位领导一句无心的话语:“就像一个披萨饼一样,饼的大小已经无法改变,但是你咬这一口还是别人咬这一口取决于你自己是不是想咬、有多大能力去咬。”她对此解释:“当你很被动地等着别人告诉你要做什么事情的时候,会觉得把自己限定在一个框架中走不出来。而走出那个框架、主动去争取你就会发现其实有好多事情是你可以做的。”

人们常说Think Out Of the Box。但在Fiona 这里,何止思维方式的转变,她更是以无尽的好奇心和破茧自立的果敢完成了职业生涯中一次又一次的华丽转身。

从“拜耳新兵”到“朗盛拓荒者”

从复旦大学统计运筹系毕业后,彼时还未对职业发展有清晰规划的Fiona 进入一家公司做管培生, 尝试了不同职能的工作;而和人力资源的缘分则真正开始于后来的拜耳。2003 年年底,拜耳集团决定在全球范围内拆分聚合物及化工业务并独立上市, 作为HRBP 的Fiona 也在此时迎来了职业生涯中的第一个重要拐点。

公司拆分必然带来人事的调整,经过再三思量, 她判断这次变动的机会将带给她不一样的工作责任和视野,也能为她的才华提供更大的施展空间。考虑到能够给组织带来不一样的影响力,她和其他四位拜耳的同事一道作为管理和支持角色,加入了这家还没有名字的新公司,成为当时管理层年龄最小的成员。这家新公司也就是后来的朗盛化学,而那个时候Fiona 还不满30 岁。

离开拜耳来到朗盛之后,Fiona 的职业身份发生了改变,由HRBP 变成了新组织的HR 职能负责人。当时她要负责管理众多比她年龄大很多且在行业内经验丰富的业务骨干,一开始的时候她也曾有过“因为自己年轻而被人质疑”的担心和顾虑。“可是当我真的撸起袖子做事情的时候,这样的顾虑就会自动地被抛到脑后了。”然而摆在Fiona 面前的绝不仅仅是800 名员工单纯的人事管理,她需要面对许多新的问题和困难:褪去了拜耳的百年德企光环后,员工缺乏企业自豪感的情绪波动;资本市场对新公司整体前景的持续观望;企业是业务结构继续拆分还是合并的问题;人力资源部需要完成自身团队新老成员的融合及变革。

“身为HR,很重要的一点是我们有没有专业能力,另外一点就是我们能不能倾听,有没有好奇心去了解业务,而不只是守在人力资源这个职能部门里面。”她开始走出HR 专业范围,主动走进业务。在接下来的工作中她积极联系、接触各个业务部门的负责人,深入探知他们当前遇到的业务难点以及人才的真实需求。“姿态很重要,当人力资源同事主动和业务经理们聊他们的产品、业务模式、竞争态势、核心优势和遭遇的挑战时,我们的工作交流就不仅仅停留在HR 政策层面了。他会觉得我是有兴趣了解他/ 她的业务和需求,来真正支持他/ 她解决实际问题的。先了解别人需要什么,再看看我们能提供什么, 是否能够创造更大的价值。”在这个过程中,Fiona 变得更加积极和包容,也学会了审时度势地变革及发挥影响力,渐渐从团队成员成功转型为一个在各种不确定性环境下成长起来的领导者。

HR 是企业名片

Fiona 对HR 这个角色价值的深刻理解也是从朗盛开始慢慢建立的。

她常把HR 比喻成企业的名片,认为HR 是最能对外传递公司价值观的一群人,特别是初至朗盛为自己的团队扩充成员时期,Fiona 口中的“名片”效应最为明显。“招人的时候,我个人的言行能影响到候选人对朗盛集团的印象;同样地,在面试时,我会十分关注判断候选人是否与朗盛‘气质’相合。两方面因素共同影响着该候选人是否能最终进入到我们公司。”“名片效应”使得Fiona 成为了公司人才引入的把关人和“过滤器”。

除此之外,Fiona 意识到HR 的巨大价值还体现在对公司人事政策制定及对企业文化的影响上。作为HR 负责人,她向管理层建议的政策偏向、个人决策风格等均会融入公司最后制定的政策中。在她看来,给政策定下的基调能够在未来给企业文化带来深远影响,相应地也会带给作为人力资源从业者的她极大的成就感。Fiona 将个人价值观与企业价值观相互影响以及对各方利益不断平衡的过程称为“艺术的判断”,并不断从中汲取养分。

“要做好HR,对于人的智力、情商和勇气都有着莫大的考验;同时这也是一个很好的自我学习和不断修炼的过程。”在她看来,在“人”的决策上没有绝对的对与错,如何平衡各方需求,找出最佳策略,对管理者有着很高的要求。她举了一个典型的管理“难题”:“当员工拿到了其他企业的offer,业务经理意识到这个人要离开了,此时HR 要如何平衡员工个人利益和企业利益?员工要离开的真实原因什么?我们之前在‘育’、‘用’、‘留’、‘激励’上做了哪些工作?如果要挽留,理由是什么,以及针对的措施是什么……这些判断都是没有在公司政策里明文规定的,依赖的是HR 从业人员对业务的理解、对员工个人动机的了解和综合的从业经验。类似的谈话每天都会发生。在这个过程中, HR 的判断和建议会影响到组织、业务经理、员工个人看待问题的方法和决策的取舍。这是作为HR 在组织中独有的影响力,是任何一个其他的职能部门都没有办法做到的。”说到这里,Fiona 的声音里明显多了些激动。

其实,类似的管理场景在Fiona 的工作中时常发生。2009 年,受金融危机影响,朗盛管理层在年底讨论员工薪酬、奖金等问题时出现分歧。当时一个讨论焦点是,年度涨薪是采取一刀切还是要做区别。考虑到管理层与非管理层员工的薪资结构及福利政策的差异,在整个经济环境不景气的情况下, 如果仍然沿用之前的涨薪思路,非管理层员工的涨薪幅度很可能只有以前的一半左右,而收入较高的管理者对这个幅度的涨薪不会有明显的感受。因此Fiona 向管理层建议,在特殊时期应灵活采用特殊的解决办法,即资源向普通员工倾斜,将全员预算集中放到非管理层员工身上,在经济寒冬中带给全体员工一些暖意。这样的提议一经提出,Fiona 的沟通工作也随之展开,经过不懈努力,她最终使一定级别以上的管理人员达成共识。“大家都非常理解,在寒冬中,我们要勒紧裤腰带,一起抱团取暖,一个也不落下。这件事对我的触动很大。当个人的价值观可以和公司的文化价值观高度一致,工作的成就感是巨大的。”


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从HR 到总经理

随着职业的进一步发展,Fiona 从负责朗盛中国人力资源团队转而前往新加坡,担任朗盛全球HRBP 并兼任全球人才流动管理负责人。这些经历大大拓宽了她的管理视野,并从不同纬度丰富了她对人力资源管理这份职业的理解。“虽然这些工作同属人力资源范畴,但是从一个管理20 多人的人力资源全职能团队变为一个更靠近业务、完全独立的合作伙伴;从一个实际坐拥人力和资源的领导者变为需要多方协调、平衡各处才能完成目标的战略协调者,这些角色上的转变都对过去自己已形成的既有认知和偏好快速决策的风格提出了新的质疑和反思。”就在此时,Fiona 再次迎来了职业生涯中的一个重大转折――担任朗盛新加坡公司总经理。

2014 年5 月份,朗盛新加坡公司总经理职位出现空缺,考虑到以往的工作成绩及在工作中展现出的综合素质,公司高层第一个想到了Fiona。“我第一反应是say no 的,作为一个没有冲在业务前线经验的管理者而言,当时确实没有信心去尝试这样一件非常有挑战性的工作。”面对这个选择,除了对于未知的焦虑感,她的内心也充满了对这项工作背后机遇的渴求。

就在她举棋不定的时候,朗盛的董事会成员与其他同事分别找她谈话,给予了她莫大的鼓励和信心。再三思考后,她决定接受这个挑战,走出舒适区, 继续往前探一探自己的能力边界。

当时Fiona 作为总经理担任了3 家独立法人机构的法人代表,统管和监督朗盛在新加坡、马来西亚和越南三地的财务、人力资源、采购物流、法务、信息技术等运营支持团队,确保业务和生产运营管理符合当地的各项法律规定。Fiona 回忆,当时最大的挑战在于要快速跳出人力资源管理的范畴,从幕后走到台前,立足公司的整体利益,以全局视角开展对内以及对外沟通。“这对一个人的格局跟视野有很高的要求,从以内为主转向以外为主,我需要以总经理的身份,和新加坡发展局、海关、化工行业协会等外部组织和机构以及德国总部不同业务和职能的负责人进行频繁地沟通和互动,这些都是我此前工作中不曾有交集的对象。”此外,新团队中成员的经历和文化的多样性也在一定程度上增加了管理难度。

上任之初身上的那种紧迫感和压力感,Fiona 至今记忆犹新。在她第一次以总经理的身份给当地上百位同事做季度性业务沟通大会的前一天,她在家对着镜子一遍又一遍地进行演讲排练,以至于一旁的儿子都能背出她的发言稿;到了真正沟通会的时候,即使尽自己可能做了准备,还是有些紧张,碰到财务的术语以及业务相关的问题也会因为无法立马给出准确答案而略感遗憾。但她心存不甘,在此后的工作中不断学习、熟悉业务,成功把握和完成了许多“第一次”:第一次和新加坡招商局协商税收优惠条款;第一次和海关讨论东南亚国家联盟与中国的自由贸易协定;第一次代表公司在化工商会阐述公司的业务需求;第一次作为东道主邀请副总理作为特邀嘉宾参加企业赞助的文化活动……

“当我真正担任这个职位后,我深刻地认识到人的潜能是可以无限挖掘的。你接受那个位置就会做你该做的事情,而且会最大程度地发挥所有的能量去把这些事情做成、做好。每个人都会有这样的内驱力,就看自己有没有意愿启动和如何储备自己的能力,才能支持这样的突破。”

再次“破茧而立”

Fiona 加入飞利浦照明时恰值这家公司从皇家飞利浦独立出来,这有些类似十几年前朗盛从拜耳分割出来,这样特殊的时间点让她有些兴奋。“我非常喜欢这种破茧而立的关头,因为这一阶段能做的事情很多,能创造的价值也很多。”不仅是这种新鲜、紧张刺激的感觉吸引着她,飞利浦照明产品的亲民特征也让Fiona 倍感亲切。这些产品在日常生活中随处可见――家、商场、办公室、路上、医院、农场等等;此外,飞利浦在产品研发创新方面一直不遗余力, 而且这个行业商业模式也极具复杂挑战。这些都激起了她想在这个全新行业跃跃欲试的心。

然而这并不算得上是一次轻松的尝试。为了尽快熟悉飞利浦照明的业务情况并了解这家公司的的组织结构、HR 组织架构,在入职第一年她基本上第一个来到办公室,最后一个离开。Fiona 专业的态度和敬业的付出渐渐得到了身边同事和领导的认可和肯定。如今她对整个照明行业已经有了相当深入的理解。

“一场革新式的变革正在行业内发生,飞利浦照明作为领头羊自然扛起了行业变革的大旗。从简单提供产品到出售照明整体解决方案,再到出售集成化的系统与持续跟进的服务,其业务的复杂程度越来越高。不仅如此,大数据、云计算等概念的普及也使得整个照明行业朝着智能化转型,如通过传感器读取、收集的数据为客户提供额外价值,这给整个行业以及身处其中的飞利浦照明带来了很多机会。”在整个业务环境发生改变的时候,Fiona 带领下的HR 部门也在积极配合着这样的转型。

“首先需要考虑的是组织架构设计,即该架构是否能激发组织能力,从而满足转型需求;其次,组织中的领导者是否能站在战略的高度完成业务的布局引领行业,是否能有效激励、管理员工,使其发挥创造力,持续创造价值;最后,落到每一个员工, 他是否具备新业务所需的胜任力,如何帮助他们转变核心能力等,这些都是HR 部门须着重发力的方向。”她时常和团队成员强调一个作为HR“万变不离其宗”的要义――无论外界怎么变,HR 都要紧密地与业务结合在一起,主动出击。她鼓励同事全程参加业务会议,“要沉浸到业务中去,把自己捆绑在业务中。”

与此同时,Fiona 也在牵头进行着人力资源部门自身的转型升级――进一步深化HRS、COE、BHR 这“三驾马车”,使三者运行更加协调、高效。据Fiona 介绍,目前“三驾马车”各司其职,已有超过50% 的基础事务由HRS 完成,但她认为,这个数字还可以进一步提高,未来绩效管理、学习和发展等基本的人才管理相关的行政性事务将会进一步整合进入HRS。“我们希望HRS 不只是一个电话服务中心,他们可以做得非常专业,就像银行前台一样,能够给我们的内部客户提供基础的人力资源解决方案。而HRS 效率和专业性的进一步提升,能够极大释放BHR 的精力和能量,使他们更沉入到业务中去。”对于COE 和BHR,Fiona 认为他们在积极提升业务敏锐度、增强与业务部门联动的同时,需进一步加强影响领导层的能力,从而更有效地解决人员效能、人才保留等关键问题。

目前在飞利浦照明,除“三驾马车”外,还另设有HR 经理,这一角色承接了存在于三者之间灰色地带中的工作,即主要填补三个职能部门的不足之处。在Fiona 看来,这个角色的存在并不能解决根本性的底层结构问题,当HRS、COE、BHR 运行成熟到一定程度,这个角色会在2018 年里渐渐消失。“我们希望让人力资源部门更多的参与公司业务,贴近一线开展工作,使人力资本的全部潜能在企业各个部门、各个发展时期都能充分释放出来。”破茧而立的精彩故事正在再一次上演。

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